如何发布招聘信息最有效

如何发布招聘信息最有效一、当今中国中小企业招聘工作的主要问题中国现在80%以上的是中小企业。中小企业在招聘过程中最突出的问题就是：缺少计划的概念，招聘几乎无计划，计划内招聘少，计划外招聘多。常常是每个月公司都有变化，这些变化不是在年初就能够预测到的，而是在每个月工作的过程当中临时遇到的。其次是招聘过程中缺少精细管理，没有工作台帐，没有数据积累，最后导致每年的招聘工作只是停留在组织和筛选这个层面上（有的甚至连筛选做的都不到位），很少有分析，无法对公司的管理决策提供数据支持。比如招聘官的工作量是不是饱和，招聘渠道是否有效、各个岗位的平均招聘到位时间是多少、人均招聘成本是多少、某个部门的流动率过高是不是由于该部门领导个人的管理风格或者管理水平出了问题···这些问题都无从回答。还有一点就是很多公司对于招聘渠道的选择拓展上缺乏经验，容易造成时间和金钱的浪费，最后也没有招来想要的人。最后还有就是很多公司知道自己想要人，但这个过来干什么，给他多大权限，工资多少不清楚，反正先把人招过来再说。在这4个因素的作用下，很多企业招聘就出现了想招的人老是招不到位，招来的人不合适，离职率居高不下这样的问题。二、如何做好招聘计划因为有需求，我们才会去招聘。这是招聘工作产生的最根本原因。而需求的产生主要有5方面的原因，分别是：公司发展而产生的岗位空缺，员工离职产生的岗位空缺，辞退员工产生的岗位空缺，员工调动产生的岗位空缺、员工退休病死产生的岗位空缺。不同的原因产生的岗位空缺需要不同的方式去应对。但首先要做的是预测全年共有哪些岗位空缺，每个岗位会缺多少人，原因是什么，依据是什么，我们如何去应对，准备开发什么渠道，如什么时候安排几次招聘会，购买哪几个网站的什么产品，什么时间购买哪些报纸的多大版面，去哪些学校招聘什么专业的大学生，人数是多少，这些工作要花费多少钱，这些都要在每年年初的计划里写明白。这就是所谓的招聘规划。凡事预则立，不预则废。招聘计划做得好坏，其实在很大程度上就决定了你全年招聘工作的好坏。明年招聘计划的制作时间一般在当年的12月份，最晚也要在过年前全部完成。因为过完年回来就要安排招聘工作了。而春节后2、3月份的招聘时间是一年当中最好的招聘时间，这个时间把招聘工作做好了，全年的招聘工作也就完成了一半了。但是，做招聘计划之前，公司还要做好两件事情，一个是公司去年全年的绩效考核工作，一个是今年的公司发展目标的设定，如开发什么新产品啊，开什么新公司啊，销售额要达到多少啊。在有了这两个工作的结果之后，我们才可以开展编制明年全年的招聘计划工作。为什么要先做好这两个工作呢？我们刚才说了，因为有需求，我们才会去招聘。公司做完了全年的发展目标和绩效考核，我们才会知道，为了实现这些目标，公司需要拥有哪些岗位哪些人才，需要多少人才。做完绩效考核之后，我们就会知道，公司现有的人才数量是否够用，人才能力是否够用。同时，我们由于在做绩效考核的时候，我们会知道哪些人可能不合适以后的工作，哪些人可能由于家庭、身体、年龄、结婚、生育、个人发展等等问题，会不太稳定，这时，我们就需要做一些相应的准备。比如我们公司原来就有两个业务员，一个家在外省，年龄奔三还一直单身；另一个年龄已经快50，身体也不太好，原来是老板的朋友介绍过来打杂的。这两个人就属于那种不太稳定的人员。可在我去跟部门经理沟通是否最近有招聘需求时，部门经理去说我们最近人比较多，有可能要裁人。可这话说了不到两个星期，部门经理突然过来跟我说，我这里急着要招两个人，特别急。我说为啥啊，不是前两个星期还说人多吗。他说他部门有两个人，一个要回老家结婚，另一个年龄比较大，快50岁了，最近身体突然出了问题，连招呼都没打就不来了，由于是老板朋友推荐过来的人，我也对他没办法。你还是赶紧帮我招两个人过来，要不然我这订单就完不成了。其实这样的情况各个公司都非常普遍。人力资源部常常会因为这样的问题特别被动，你给他招吧，要耽误你手上的工作，你不给他招吧，这边订单完不成，业绩完不成，老板肯定不答应。那么怎么办呢，就是做好招聘计划，做好预测。预测的依据从哪里来，就从绩效考核的结果、绩效考核的数据来。当然，绩效考核的数据也会告诉我们哪些员工工作业绩比较出色，需要升职或调任到其他岗位。这也就产生了新的岗位需求。那我们是不是依照公司发展规划发展目标的数据，依照绩效考核的数据做出来的招聘计划就完整了，准确了？其实不是的。因为这里还少了一个数据，就是公司各部门，各岗位全年的离职率的数据。离职率的数据不但要看去年一年的，最少还要看最近连续3年的各部门，各岗位，各个月的离职情况。因为有些员工的离职原因我们是无法完全通过绩效考核来把握的，原因各种各样。但是，每个部门，每个岗位在每个年度、每个月份的离职情况还是有一定规律的。比如我原来那家公司有一个业务部，每年6、7月份都要有大量的业务员要离职，最近3年都是这样，经过调查发现，这个部门的经理脾气比较怪。很多员工对她都有点受不了。但我们公司由于每年年终奖是个大头，而发放时间一般为次年的4、5月份，于是就有了很多人等着拿到年终奖之后，再跳槽。于是就有了6、7月份的离职高峰。在我们无法改变部门经理脾气的情况下，只有想办法去给她找人。对于这样的因素，你在做招聘计划的时候也要考虑进去。这也就是分析离职率的意义所在。现在，我们有了这三方面的数据，做出来的全年招聘需求汇总就比较准确了。这里面需要补充的一点就是，公司的发展目标是可以分解到各个季度，各个月的。比如我们7月份需要开个汽车4S店，现在已经有销售经理和售后经理，还另外需要5个销售代表、5个售后接待、2个电工、1个油漆工，需要在5月1日之前把所有人员招聘到位。那就要提前安排招聘工作。比如根据你的招聘经验，招聘5个销售代表、5个售后接待、2个电工、1个油漆工需要1个月的时间，某某报纸效果比较好，刊登一次某某报纸4分之一版黑白的招聘广告，然后再安排2次面试就可以完成。那你最晚要在4月初刊登这样的一次报纸。然后把面试工作安排在随后的2周里面，最后至少给候选人留1周的入职准备时间。那么，我们凭什么说招聘这几个岗位需要1个月的时间，对于这个问题，我会在下面的建立招聘台账部分详细论述。三、如何建立招聘渠道？在制定好每年的招聘计划后，接下来就是实施阶段了。在实施过程中，首先要做的就是选择、拓展招聘渠道。不同的职位有相对有效的招聘渠道，比如我们公司的电话销售就比较适合从学校里面招聘应届毕业生，当然网络上的招聘效果也是不错的，但绝对没有校园招聘招聘的人数多，成本低；客服人员就比较适合从网上招聘；而我们公司的一个前台是我通过公司的老前台帮我推荐的。“物以类聚，人以群分”，前台认识前台，方便帮你推荐。在原来公司，曾经有一次需要给老板娘招聘一个招标助理，由于是跟着老板娘，且工资也不是很高，所以我就去一些大专学校的机电工程系（这个系里有招投标专业）做宣讲，后来把他们的系学生会主席招过来了，老板娘也很满意。还有我为了招聘一些服装打样、制版工人，我曾经专门调查了这些人的居住地点，然后到她们聚集的街道居委会去贴广告，也获得了比较好的效果。所以说，招聘工作在一定程度上也是销售工作，你得有创劲，需要多到外面走一走看一看，你得主动出击，才有可能找到更合适公司需要的人才。概况起来，你的逻辑过程是这样的：1.拿到职位后先了解这个岗位是做什么，给这个候选人画像。有岗位说明书的看岗位说明书，没岗位说明书的想办法了解岗位的具体工作内容和要求；（具体办法详见制定岗位说明书部分）2.思考这样的岗位之前是通过什么渠道招聘过来的，是通过网站、报纸、人才市场，还是其他什么，具体信息也可以向之前的招聘官，人事经理、部门负责人询问；3.如果都没有答案，可以思考这一类人一般会在哪些地方聚集，会通过什么方式获得招聘信息。比如打样工就是这一类的典型。她们一般都是通过朋友介绍来找工作，但是当我们公司的内部介绍已经介绍完了之后，我就专门调查了她们的居住地点，按图索骥，找到她们聚集地的居委会，让居委会大妈帮助我们招聘，也获得了比较好的效果。我个人感觉，渠道的建立没有什么特别的规律。通常的网络、报纸、招聘会这些渠道。大家都知道，你只需要统计它们的效果、费用就可以知道它的效能。而很多特殊岗位的招聘渠道的建立更像一个创意的产生。你无法描述一个创意是如何产生的，只能是建立的对岗位的深刻理解上，通过大量的尝试获得的“灵光一现”。所以，我建议大家多尝试，在深刻了解岗位的基础上多尝试。这里我再列举一个我的亲身经历，给大家提供一些思路。公司前一段时间要招聘一个培训助理。我来之前已经招聘了很长时间都没有招到，又加上公司刚换了新的培训经理，人手不够，又要重新招聘，而且特别急。我刚开始也是在网上发布，又搜简历库，又找朋友同事帮忙，都没有效果。后来我在一个培训机构报名参加人力资源管理师二级的考试，认识了那里的招生负责人。我想，培训学校里面的学员应该有很多对培训有兴趣，有潜质的，能不能让她推荐一个。我跟招生老师说了之后，没几天就给我推荐了一个人。从简历上看，他的工作经历跟培训八竿子也打不着，但碍于面子还是约了过来，谁知道来的这个小伙子发挥的非常好。培训经理看了之后非常满意，说从他身上看到我当年的影子。其实这小伙子对培训非常感兴趣，把手里仅有的一千多块钱都报名参加培训班，现在都快揭不开锅了。当然这是后来才知道的。现在这个小伙子依然干的很不错。从这个例子也可以看出，简历有时候并不是太可靠。四、如何进行过程控制？1、过程控制第一步：收集信息过程控制不是从面试开始的，不仅仅是指通过一些测评技巧来保证候选人的质量达到岗位要求的标准。过程控制要从用人部门提出招聘申请开始。当用人部门要求你招人的时候，你首先要明确几个信息：这个岗位是计划内的，还是计划外的。是计划内的，我就按照计划给他招，如果是计划外的，我就得确认这个岗位是否经过领导批准。如果批准了，那就给他招，不批准不招。这里面又涉及到一个招聘申请权限划分的问题，这会在后面详细叙述。在明确是否可以招聘之后，我们还要明确，这个岗位为什么要招人，是新增岗位，还是原来岗位人员离职补充。如果是旧岗位离职补充，就要知道这个岗位员工为什么离职，是工作压力太大，还是领导脾气比较怪，还是工资低，这又涉及到上次所说的“离职分析”的问题。在了解了此岗位离职的真正原因之后，首先不是要去招人，而是思考，看这样的情况下，能否先解决原来导致员工离职的问题，如果解决之后，才能导致新招来的员工不离职，如果不能解决，比如说原来岗位工资太低，已经低于市场平均水平，那就要考虑先调整工资之后再进行招聘。否则，招聘过来的员工还是白费功夫。我原来就曾遇见过一个情况，就是由于我当时出差，用人部门直接招聘过来一个财务，干了一个星期就走了，离职原因是实际工作内容和面试时谈的工作内容不一样。后来，我自己操作之后，把这个岗位的具体工作内容跟候选人讲清楚了之后，候选人干的也就比较安心了。在了解了这两个信息之后，还要收集一些信息，比如：具体工作内容、薪资、汇报对象、发展空间，通常的招聘渠道，之前这个岗位的人员是从哪招过来的，另外，还有很重要的一点就是要跟用人部门协商到位时间。因为如果让用人部门来说他们期望的入职时间，他们总是会说越快越好。这对招聘工作没有任何帮助。我们要知道的是用人部门能够承受的最晚到位时间的极限时多少。因为我们通常情况下，是一个招聘官同时负责十几个甚至二十几个招聘岗位。不可能同时安排那么多岗位面试，只可能根据招聘岗位的轻重缓急来安排面试时间。岗位越重要、越紧急，越应该安排在最前面面试。在实际操作中，如果你能够跟用人部门协商好招聘到位时间，你就可以在用人部门催你的时候，理直气壮的回答：“急什么，我们不是商量好某月某日到岗的吗，现在离截止日期还有半个月呢！”在用人部门向老板告状说你招不到人的时候，你也可以理直气壮的跟老板说：“我们约定的时间还没到呢。”当然，你和用人部门约定的到位时间，需要让老板知道，这就要求你做工作计划，工作总结，要上报领导，领导要上报老板。这是所有职能部门非常重要的一个功课，否则你又没有利润，老板会觉得你是在这里混饭吃。所以，在组织招聘之前，你一定要