职业生涯管理第七章

职业生涯管理第七章组织职业生涯规划主讲人：于涛第七章组织职业生涯规划第一节：组织职业生涯规划概述第二节：组织职业生涯规划实施第三节：职业生涯发展阶梯第四节：继任计划、导师计划与退休计划管理第一节组织职业生涯规划概述职业生涯规划理论研究起始于20世纪60年代20世纪80年代，发现有组织的职业生涯规划是改善组织管理职能，开发员工潜力的一种有效手段。20世纪90年代，职业生涯规划理论关注的重心在于个人和组织两者之间达到平衡，意味着把有组织的职业生涯规划与开发看作是一种战略性步骤。20世纪90年代中期传入中国并获得发展。第一节组织职业生涯规划概述组织职业生涯规划的目的是帮助员工真正了解自己，并且在进一步详细分析内在与外在环境的优势、限制的基础上，为员工设计出合理与可行的职业生涯发展目标，协助员工达到和实现个人目标的同时实现组织目标。第一节组织职业生涯规划概述一、组织职业生涯规划的内涵1.员工是组织职业生涯规划的核心2.组织是职业生涯规划的推动者3.组织职业生涯规划是一个系统过程第一节组织职业生涯规划概述二、组织职业生涯规划的特征一致性动态性持续性可行性第一节组织职业生涯规划概述三、组织职业生涯规划的作用（一）组织职业生涯规划对员工的作用1.帮助员工认清自己，掌握职业生涯规划的方法2.帮助员工完成组织社会化过程3.使员工得到适宜性发展4.实现员工工作与生活的平衡第一节组织职业生涯规划概述（二）组织职业生涯规划对组织的作用1.使员工个人发展目标与组织发展目标相统一2.协调组织与员工的关系3.促进组织的长久发展4.有利于组织吸收和留住人才第二节组织职业生涯规划实施一、组织职业生涯规划机构1.高层管理者2.人力资源管理部门管理人员3.职业生涯委员会成员4.职业生涯指导顾问第二节组织职业生涯规划实施二、组织职业生涯规划流程（一）组织职业生涯规划的准备1.建立职业性生涯规划的机构2.职位分析及职位信息的发布3.发放员工职业生涯指导手册4.职业生涯规划培训：（1）举办专题讲座，开设训练课程。（2）员工座谈会。第二节组织职业生涯规划实施（二）对员工进行分析与定位1.员工自我评估：职业生涯规划的过程是从员工个人对自己的能力、兴趣、职业生涯需要及其目标的评估开始的。员工自我评估的重点是分析自己的性格、兴趣、特长与需求等，至少应考虑性格与职业的匹配、兴趣与职业的匹配及特长与职业的匹配。自我评估是职业生涯规划的基础，直接关系到员工职业的成功与否。第二节组织职业生涯规划实施2.组织对员工进行评估组织对员工进行评估是为了确定员工的职业生涯目标是否实现。组织可以通过各种途径获取员工基本信息，利用当前员工的工作情况资料，包括绩效评估结果、晋升记录及参加培训情况等对员工的能力和潜力进行评估。第二节组织职业生涯规划实施（三）确定员工职业生涯规划目标职业发展必须有明确的方向与目标，目标的选择是职业发展的关键。目标选择主要包括职业选择和职业生涯路线选择两个方面。组织应开展必要的职业指导活动，通过对员工与组织岗位的分析，为员工选择适合的职业岗位。职业生涯路线选择的重点是组织通过对职业生涯路线的选择要素的分析，帮助员工确定职业生涯路线。第二节组织职业生涯规划实施员工职业生涯目标目标内容目标描述工作内容目标希望从事人力资源管理和研究职务目标希望担任人力资源管理开发部经理经济收入目标希望年收入不低于6万工作能力目标对人力资源的开发和管理达到驾驭自如的程度，具备创新能力工作成果目标使本组织人力资源的开发与管理满足组织发展的需要成为本行业的标杆第二节组织职业生涯规划实施（四）职业生涯面谈职业生涯面谈也为组织了解员工的需求和职业发展意向提供了行之有效的途径。职业生涯面谈一般由人力资源部门的职业生涯转职人员或员工的直线领导实施。1.开场白2.切入职业生涯规划方案内容3.中止面谈4.面谈结束第二节组织职业生涯规划实施职业生涯面谈类型类型展开面谈的要点备注启发型通过启发、诱导、暗示、提示和点拨，让部下自我认识、自我觉悟，进而自我反省，通过启发的方式推进面谈这是一种基本的类型，但不能适合任何性格、资历和态度的人情感型在尊重对方人格的前提下，或褒扬，或呵斥，“嬉笑怒骂皆文章”以真情实意打动对方，推进面谈适合于那些自尊心很强或资格老的人鞭策型以前所未有的严厉态度，予以训斥和无情鞭策；给对方以强烈的震撼，给对方以强大的压力，以求对方的奋起和觉醒适合于那些缺乏干劲，没有压力或幼稚的人第二节组织职业生涯规划实施（五）制定员工职业生涯规划方案职业生涯方案是指员工为实现职业发展目标采取的各种行动和措施。职业生涯方案涉及到员工职业生涯各个阶段的管理策略。职业生涯策略是职业生涯方案的具体实施内容和步骤，为提高员工的职业生涯生活质量及增加组织的经济效益指明方向。要达到适时适人的目标，还有赖于员工本身对职业生涯规划的重视。第二节组织职业生涯规划实施（六）职业生涯规划的评估与修正在实际执行计划后，需要将施行后的成果与事先预期的结果相互比较，检查差异的所在与原因，并检讨是否需要参加职业培训。经过一段时间的工作以后，应有意识地回顾员工的工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否合适。第二节组织职业生涯规划实施三、组织职业生涯规划工具（一）职业生涯规划指导手册与职业生涯规划表职业生涯规划指导手册是组织在展开员工职业生涯规划之前编制的参考性文本，向员工提供职业生涯规划相关理论、岗位信息、规划方法和工具的介绍。职业生涯规划表是组织对员工实施职业生涯规划与管理的主要工具之一，可以表现为不同的内容和模式，要根据组织的具体情况和职业生涯规划需要选择和制定。第二节组织职业生涯规划实施（二）职业生涯发展文件：指个人职业发展档案，它是记录员工职业发展历程、职业现状和职业未来计划的一种极为有效的职业生涯规划工具。它既指出了员工现时的目标，也指出了员工将来的目标及可能到达的目标。第二节组织职业生涯规划实施（三）职业生涯规划方案①题目②个人职业方向③社会环境分析结果④所在组织环境分析结果⑤相关人物及其建议⑥职业生涯目标及其实现时间⑦成功的标准⑧自身的条件，潜力状况。⑨目前能力与职业生涯目标之间的差距。⑩解决差距的办法。第二节组织职业生涯规划实施四、组织职业生涯规划角色1.员工个体2.人力资源部门：是组织职业生涯规划的“执行”部门3.员工直线领导：人力资源部门应当对其进行培训，每一个员工都会通过直接上级领导对其工作的安排和评价，感受组织人力资源政策的宗旨。第三节职业生涯发展阶梯一、职业生涯发展阶梯的内涵和特点（一）职业生涯发展阶梯的内涵职业生涯发展阶梯：是组织为内部员工设计的自我认知，成长和晋升的管理方案。其主要内涵包括以下三个方面：1.职业生涯阶梯的宽度2.职业生涯阶梯的速度3.职业生涯阶梯的长度第三节职业生涯发展阶梯职业生涯发展阶梯的作用：一方面能够帮助员工了解自我的同时，使组织掌握员工的职业需要，以便排除障碍，帮助员工满足需要；另一方面职业生涯发展阶梯通过帮助员工胜任工作，确立组织内部晋升的程序，对员工职业生涯发展施加影响，使员工的职业发展目标和规划有利于满足组织的需要。职业生涯发展阶梯的具体内容：职业生涯阶梯模式、职业生涯阶梯方向、职业生涯阶梯设置。第三节职业生涯发展阶梯（二）职业生涯发展阶梯的特点1.职业生涯阶梯是组织人力资源发展中的一个战略环节，表示的是员工实际发展的可能性2.应该能对工作内容，重点岗位，组织模式和管理需要的变化作出反应和新的尝试3.职业生涯阶梯应该具有灵活性4.指明职业生涯阶梯发展过程中的每一职位能进行有效工作所需要的技能，知识和其他资格条件，并指明怎样才能获得这些技能和知识。第三节职业生涯发展阶梯二、职业生涯阶梯的模式1.单阶梯模式2.双阶梯模式3.多阶梯模式4.横向阶梯模式第三节职业生涯发展阶梯三、职业生涯阶梯的方向职业生涯阶梯发展基本上有三个方向：纵向发展横向发展向核心方向发展第三节职业生涯发展阶梯（1）纵向发展：即与昂职务等级由低级到高级的提升。（2）横向发展指在同一层次不同职位之间的调动。由于现代组织中等级层次减少，因而纵向阶梯已经难以实现地反映员工的发展方向，横向发展又可以使员工自己累积各方面的经验，为以后的发展创造有利的条件。第三节职业生涯发展阶梯（3）向核心方向发展，指虽然职务没有晋升，但却担负更多的责任，有更多的机会参加组织决策活动。以上几种发展都意味着个人发展的机会，也会不同程度地满足员工发展的需求。第三节职业生涯发展阶梯四、职业生涯阶梯的设置应注意以下几个问题：1.组织职业生涯规划和职业阶梯的设置必须由组织的高层管理人员负责，其必须考虑到组织的业务性质、竞争者的政策、组织结构等，这些内容都是实现人力资源开发与组织发展相结合的重要战略因素。2.职业生涯阶梯的设置应该与组织考评和晋升制度紧密结合。第三节职业生涯发展阶梯3.职业生涯阶梯设置应该能够对工作内容，重点岗位，组织模式和管理需要的变化作出反应和新的尝试。4.职业生涯阶梯设置应该具有灵活性，应该考虑到对那些能创造新的工作方法和优秀业绩的员工，给予职业生涯发展的更多机会。5.职业生涯阶梯设置应指明职业途径发展过程中的每一职位能进行有效工作所需要的技能，知识和其他要求条件，并指明怎样才能获得这些技能和很知识。第四节继任计划、导师计划与退休计划管理一、继任计划是组织为保障其内部重要岗位有一批优秀的人才能够继任而采取的相应的人力资源开发培训，晋升与管理等方面的制度与措施，也被称为接班人计划。第四节继任计划、导师计划与退休计划管理（一）继任计划的目标：1.把高潜能的员工培训成为中层管理者或执行总裁2.使组织在吸引和招聘高潜能员工上具有竞争优势3.帮助组织留住人才第四节继任计划、导师计划与退休计划管理（二）继任计划的功能1.可以确保在组织内部有一批训练有素，经验丰富，善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。2.可以有效地调整公司的未来之需及现有的资源。3.可以为组织的关键员工订立更高的目标，把他们留住以确保重要岗位都有称职的继任者。4.可以帮助员工设定职业生涯发展道路，有助于公司吸引，留住更好的人才。5.可以改进公司内部管理程序，优化公司的产品和服务。第四节继任计划、导师计划与退休计划管理（三）有效实施继任计划必须考虑的问题1.组织的长期发展方向是什么。2.组织在哪些主要领域和环节需要不断补充和发展高素质的人力资源。3.组织中的哪些人需要重点培养，以备未来组织发展的需要。4.重点培养的人员应该走怎样的职业生涯发展道路。5.组织中现有的职业生涯发展道路是否适合这些人的具体情况。第四节继任计划、导师计划与退休计划管理（四）组织在实施继任计划时需要注意的问题1.要积极主动地实施继任计划2.要对不同的职位采取不同的继任方式和路线3.要充分认识到继任计划的复杂性和长期性4.要使继任计划获得有效的结果，就不能机械地实施继任计划，而要针对每个继任者的具体情况具体对待第四节继任计划、导师计划与退休计划管理（五）继任计划与管理实施中存在的问题1.缺少高层管理者的支持。2.公司政治。3.拔苗助长。4.透明度低。5.组织结构变动过快第四节继任计划、导师计划与退休计划管理二、导师计划（一）导师计划的功能①提携功能。支持被指导者的职业生涯发展，并与之建立相关的联系。②教练功能。教导被指导者一些相关事务，对他们的工作绩效和潜能提供积极或消极的反馈。③保护功能。对工作和生活方面的问题提供支持，替一些被指导者所发生的错误承担责任，在必要时可以作为一个缓冲带。第四节继任计划、导师计划与退休计划管理④展示功能。为被指导者创造展示自己才能的机会，带领他们参加一些可以开阔视野的会议。⑤布置挑战性的工作。为促进被指导者的成长和进步，安排一些挑战性的工作以拓展他们的知识和技能。⑥心理功能。导师的存在为被指导者带来了心理层面的安全感、依靠感和信任感。⑦角色示范的功能。展示其看中的行为、态度和技能，帮组被指导者获得能力、赢得信任和认同。第四节继任计划、导师计划与退休计划管理⑧心理辅导的功能。为被指导者解决个人生活及专业探索方面所遇到的问题，并提供有帮助的建议。通过倾听建立信任关系，使双