职业生涯管理第八章

职业生涯管理第八章组织职业生涯开发与管理主讲人：于涛第八章组织职业生涯开发与管理第一节：组织职业生涯的阶段管理第二节：工作-家庭平衡计划管理第三节：工作压力管理第四节：组织发展与职业生涯管理第一节：组织职业生涯的阶段管理个人职业生涯阶段组织计划组织措施职业生涯早期阶段人力资源规划、员工成长与发展计划招聘、培训、工作分配职业生涯中期阶段解决职业生涯高原、落伍问题的计划绩效考核、提供工作流动机会、教育和培训职业生涯后期阶段激励计划和退休计划绩效反馈、继续教育、弹性工作、退休计划和安排组织职业生涯的阶段管理措施第一节：组织职业生涯的阶段管理一、职业生涯早期阶段的组织管理（一）职业生涯早期阶段的概念职业生涯早期阶段是指一个人由学校进入组织并在组织内逐步“组织化”，为组织所接纳的过程。这一阶段一般发生在20-30岁，是一个人由学校走向社会，由学生变成员工，由单身生活变成家庭生活的过程。第一节：组织职业生涯的阶段管理（二）职业生涯早期阶段的组织目标—相互接纳1.相互接纳的含义：新员工在职业生涯早期顺利经过进入组织和社会化阶段之后，组织和新员工双方达到心理认同，个人接受组织并决定为组织做出贡献，组织也正式接受员工并积极为其提供工作支持的发展过程。第一节：组织职业生涯的阶段管理2.相互接纳的标志（1）新员工接纳组织时发出的信号：①新员工接受组织工作并决定留在组织中②新员工主动承担更多的工作任务并积极工作③新员工接受不合意的工作和报酬或者较低职务并将其视为暂时情况，乐观地等待提升的机会第一节：组织职业生涯的阶段管理（2）组织接纳新员工时发出的信号有：①正面的绩效评定和表扬②为员工开放特别信息③推动新员工流向组织内核④提升新员工或增加薪资⑤正式的仪式活动如邀请员工参加宴会或茶话会等第一节：组织职业生涯的阶段管理3.相互接纳的过程中组织必须注意的关键问题（1）避免将新员工设置在组织边缘，在最初阶段最好提供给其一份具有挑战性并有意义的工作，使其感受到被信任和重视，满足其心理期望。（2）对新员工的工作进行及时测评和适当反馈，防止因‘不反馈’造成的工作失误。（3）上司要在情感上关怀新员工，关注其情绪，帮助、鼓励、指导其做好工作。（4）将相互接纳过程中建立起来的心理契约凝固化。第一节：组织职业生涯的阶段管理（三）组织员工在职业生涯早期阶段的管理措施1.招募时如实介绍组织，为求职者提供现实的工作展望（1）招募到合适的求职者，将其不现实的期望降低到最小的程度，使他们的期望更贴近工作本身。（2）降低最终进入组织的新员工的离职率。（3）实事求是地介绍组织表达了组织的真诚，这会使新员工认为自己是掌握了真实情况后自主作出的选择，接受此工作的求职者对组织和工作会更加负责。第一节：组织职业生涯的阶段管理2.组织制定有效的职业定向计划，使新员工尽快“社会化”尽早融入组织组织必须知道有效的职业定向计划，使新员工融入新的工作环境，尽快消除新员工对工作的陌生感，激发其工作欲望，使其顺利度过适应期，积极地投入自己的工作岗位中。第一节：组织职业生涯的阶段管理职业定向计划的内容：①介绍公司，使员工了解公司历史、目前状况和未来的发展方向。②介绍新工作，使员工明白组织对个人的期望。③介绍同事和工作环境、工作设施。④介绍公司的重要政策，包括工时制度、福利制度等。第一节：组织职业生涯的阶段管理使新员工尽快社会化的方法：①制度培训②有针对性地作出反应原则上这两种方法在实际运用中需要结合起来，就能给新员工提供最全面、最具体的信息。第一节：组织职业生涯的阶段管理3.提供富有挑战性的最初工作，丰富工作任务，并对员工严格要求。相关研究也表明，新员工最初的工作越有挑战性，他们的效率更高，业绩更好。至关重要的一点是，工作的难度要与新员工的能力合理匹配，工作的挑战性要有度。第一节：组织职业生涯的阶段管理4.直接上司不断给予建设性的绩效反馈，并提供职业咨询和帮助在职业生涯的初期，新员工渴盼增长能力并获得组织肯定，组织在管理中上级对其工作成果作出评价并予以反馈极为重要。直接上司应该扮演教练、导师、保护者等相关角色。第一节：组织职业生涯的阶段管理上级主管应成为下属员工职业生涯开发者并承担以下职能：（1）上级主管做新员工工作绩效的评价者和反馈者，以发展的眼光对新员工的工作给予正面积极的认可和及时指正。（2）全面了解新员工，包括其价值观、性格、能力、优缺点甚至家庭状况。（3）上级主管还可以承担的一项职能是以新员工导师的身份为新入职者提供各个方面的辅导。（4）上级主管担当新入职下属的职业顾问，帮助新员工寻找早期职业困境产生原因和解决方法。第一节：组织职业生涯的阶段管理二、职业生涯中期阶段的组织管理（一）职业生涯中期阶段的组织管理原则1.以人为本原则2.双赢原则3.沟通原则4.有重点地进行动态管理的原则第一节：组织职业生涯的阶段管理（二）职业生涯中期阶段组织管理的基本方法1.采取措施帮助员工理解职业生涯中期困境2.改进员工当前工作，使工作更具有多样性、挑战性3.为员工提供广泛的流动机会4.鼓励中年员工成为良师益友5.将落伍的员工进行培训和再培训6.实施灵活的处理方案第一节：组织职业生涯的阶段管理三、职业生涯晚期阶段的组织管理（一）对高绩效老年员工的组织管理（二）对一般老年员工的组织管理（三）细致地规划退休第一节：组织职业生涯的阶段管理（一）对高绩效老年员工的组织管理高绩效老年员工有如下特点：较低的缺勤率、事故率，较高的工作满意度，更积极的工作态度。组织必须尊重他们并认识到他们的价值，通过提供给要职、改善工作环境、增加薪酬福利等方法激励这些老年员工更加投入的工作。组织也必须在与时俱进、创造性等观念方面提醒这些组织的“功臣”，鼓励老年优秀员工积极推动组织变革，避免思维定势。第一节：组织职业生涯的阶段管理（二）对一般老年员工的组织管理首先，对于普通的老年员工而言，职业生涯高原这种通常发生在职业生涯中期阶段的状态会为其工作绩效带来负面影响。其次，对于受教育和技能有限的员工，技术的更新和组织的变革带来了落伍的威胁，如果组织不采取有效的措施，情况将持续恶化。（1）建立明确的绩效标准并及时反馈。（2）为老年员工提供持续的教育培训机会。第一节：组织职业生涯的阶段管理（三）细致地规划退休1.给老年员工做好思想工作。2.做好退休之际的职业工作衔接。3.合理制定退休后计划和安排。4.组织针对情况不同的老年员工制定灵活的弹性工作制度。第二节工作-家庭平衡计划管理一、家庭和职业生涯（一）职业生涯对家庭生活的影响首先，职业生涯发展的每个阶段个人的职业声望、职业地位和收入都会影响家庭生活的质量。其次，工作的地理位置和时间配置影响家庭生活状况。第三，工作环境直接影响家庭生活。第四，所从事的职业性质和家庭功能密切相关。第二节工作-家庭平衡计划管理（二）家庭生活对职业生涯发展的影响个人努力工作是为了获得令人安心的舒适的家庭生活。家庭生活直接影响员工的工作质量。家庭和工作之间调和的平衡可以促进个人发展和组织发展的双赢。因此，弄清工作与家庭之间的关系，构建工作-家庭平衡计划，促进组织和家庭的共同发展是每个组织和员工都应该为之而奋斗的目标。第二节工作-家庭平衡计划管理二、工作-家庭平衡理论（一）工作-家庭关系理论1.溢出理论：假定在工作和家庭之间存在“溢出”关系，员工在工作系统和家庭系统之间不断跨越时，会把在一个系统的感情带到另一个系统。2.补偿理论：假定在工作和家庭之间存在相反的关系，员工在一个系统中有所丧失就会在另一个系统中投入更多的企图加以弥补。第二节工作-家庭平衡计划管理（一）工作-家庭边界理论2000年美国学者克拉克提出了工作-家庭边界理论。该理论认为，人们每天在工作和家庭的边界中徘徊，工作和家庭组成各自不同的和文化的领域，相互影响，虽然工作和家庭中很多方面难以调整，但个体还是能创造出想要的平衡。第二节工作-家庭平衡计划管理1.对工作-家庭边界理论的核心阐释工作-家庭边界理论认为，边界跨越者在工作范围和家庭范围之间频繁转移，边界跨越者因为不能灵活安排时间、不同范围的情绪相互渗透、无法再跨越不同角色‘换挡’等原因，导致工作-家庭冲突。组织对边界强弱的合理调整，边界跨越者、边界维持着间的经常交流等行为可以缓解冲突并达到工作-家庭的动态平衡。第二节工作-家庭平衡计划管理2.几个重要概念1.边界边界一般分为三种形式：物理边界、时间边界、心理边界。2.范围在这里存在两个范围，即工作范围和家庭范围。第二节工作-家庭平衡计划管理3.边界跨越者和边界维持者。边界跨越者是指频繁在工作和家庭系统之间转移的个体，即员工。边界维持者分两类，工作中是组织中的监督人，家庭中是夫妻。4.平衡这里将‘平衡’定义为工作和家庭的满意度和良好职能之间角度冲突的最小化。第二节工作-家庭平衡计划管理3.工作-家庭边界理论的两个结论：结论一：与具有亲密、随意性、以情感为纽带的家庭文化相比，工作地点的文化更趋向于正式、很少的个人决定、以钱为基础关系。当工作文化和家庭文化相似时，弱边界可以促进工作-家庭平衡。当范围不同时，强边界可以促进工作-家庭平衡。第二节工作-家庭平衡计划管理3.工作-家庭边界理论的两个结论：结论二：边界跨越者与边界维持者间、两个范围的边界维持者双方的经常的支持性沟通会减少工作-家庭冲突第二节工作-家庭平衡计划管理三、工作-家庭冲突诊断（一）工作与家庭冲突产生的原因组织中的员工既要扮演工作角色，又要扮演家庭角色。如果员工用于工作和家庭的时间不能调和，便很容易造成工作和家庭的时间冲突。员工在扮演两种角色时，任意一种角色产生的紧张状态都会影响另一种角色，产生情绪紧张造成的冲突。而更为常见的是，员工在转换工作角色和家庭角色的过程中不能灵活‘换挡’，由此引发行为冲突。第二节工作-家庭平衡计划管理（二）工作-家庭冲突的形式1.时间冲突2.情绪紧张冲突3.行为冲突第二节工作-家庭平衡计划管理1.时间冲突是工作与家庭冲突最为常见的一种，作为稀缺资源的时间是每个工作者都珍惜的对象。（1）对工作有高标准要求、需要长时间投入工作、频繁出差、频繁加班、工作日程难以调整的员工容易遭遇时间上的冲突。（2）已婚、有小孩、家庭人口多、双职工家庭的员工也会频繁遭遇工作和家庭的时间冲突问题。第二节工作-家庭平衡计划管理2.情绪紧张冲突（1）工作角色产生的紧张状态影响家庭角色。这种情况常发生在工作压力大的员工身上。（2）家庭角色的紧张状态影响工作角色。这种情况常发生在与家庭成员关系紧张、无法从家庭成员那里得到支持和帮助的员工身上。第二节工作-家庭平衡计划管理3.行为冲突当员工工作角色的行为与非工作角色的行为不一致时，就容易发生行为冲突。工作角色方面要求一位经理理性、有权威、客观、有闯劲，但家庭角色方面希望这位经理慈爱、热情、富有人情味。如果这位经理在进入不同角色时不能迅速转换角色，就可能在工作和家庭角色之间发生行为冲突。第二节工作-家庭平衡计划管理组织通过工作-家庭冲突诊断的结果采取相应的措施帮助员工解决冲突问题。冲突类型解决方法时间冲突设置弹性工作安排情绪紧张冲突优化工作环境，明确工作任务促进员工和家庭的沟通改善员工家庭关系行为冲突开展员工茶话会或者为员工提供角色转换问题的咨询服务第二节工作-家庭平衡计划管理四、工作-家庭平衡计划（一）工作-家庭平衡可以定义为员工试图兼顾互相冲突的工作要求与家庭责任所处的两难困境。工作-家庭平衡计划是组织帮助员工认识和正确看待家庭同工作间的关系，调和职业和家庭之间的矛盾，缓解由于工作家庭关系失衡而给员工造成压力的计划和活动。工作-家庭平衡计划的目的是帮助员工找到工作需要和家庭需要的平衡点。第二节工作-家庭平衡计划管理（二）组织实施工作-家庭平衡计划的原因对于员工而言，工作-家庭平衡计划可以缓解员工的家庭和工作压力，解除员工的后顾之忧，使其精神百倍地投入工作。对于组织而言，可以降低因工作-家庭冲突引起的员工缺勤率和辞职率、减少管理成本、增强顾客满意度，并可以建立一个更接近愉悦、公正并充满活力的工作场所。第二节工作-家庭平衡计划管理（三）组织实施工作-家庭平衡计划的具