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如何招聘一名合适的人才—结构化面试技巧主讲：曾庆林2012年4月26日警惕面试误区1确定胜任某岗位的预期业绩2准备与工作岗位相关的面试问题与回答3行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力4准确地评估候选人5招聘体系简略概述招聘与面试的有效性评估简介我们将涉及---做正确的事/正确地做事招聘体系包括如下内容：1.制定招聘战略2.确定招聘预算3.确定招聘流程4.全方位培训面试官5.其它：–人员招录程序的设计（区别不同人员）–申请表设计–笔试题库建设–面试题目的储备和设计–人才库建设–招聘网络的开发与维护–相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）–规划招聘过程–实施招聘过程–评价招聘过程–设计申请表格–参与面试背景调查–参与聘用决定–给用人部门经理以适当培训及咨询HR职责–辨认招聘需要–向HR传达招聘需要–招聘会上参与向候选人传达信息–确定所需的能力–评估候选人–做聘用决定用人部门经理职责人力资源与用人部门职责分清达到共赢-样本参考完美对接第一步警惕面试误区1.慎选面试种类2.避免误区3.面试步骤，准备最重目标选材五步曲面试种类面试种类长处短处1、顺序性面试职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去一高一级的人再面试以确定“通过”或“回绝”省时间些好的候选人高级经理面试确定通过或回绝2、系列化面试HR根据特定的规定筛选容易覆盖不同的方面贵且花费时间由部门经理或HR再面试不易有偏见容易拖延每个面试者填写书面报告达成共识把候选人推荐给最后的做决定者3、小组面试一组经理同时面试节省时间候选人有压力小组讨论共同做决定不容易错过话题避免误区--•定式（刻板印象）•相信介绍信（人）•忽视情商和逆商•不实话实说•信息不一致•不注意保密•面试之前和之中的若干误区面试准备开始面试结构化面试结束面试面试步骤，准备最重面试准备•至少15分钟的准备时间（准备什么？）•浏览候选人的简历（找出什么？）•熟悉面试维度（考评什么？）•熟悉要问的问题（问什么？）•熟悉评估的尺度（怎么评？）•确保私密性，减少干扰（怎么做？）审查简历6个关键点★卷面是否整齐比如字迹潦草，乱涂乱画，涂改超过3处，说明此人粗心，可能存在说谎，不够诚实。★填写是否完整如出现空白2处以上，且空白的地方是不需要保密的，说明此人求职态度比较随意，进公司后不太服管理，而且在公司呆不长•★年龄、职级是否匹配•1）中层管理人员年龄一般在25岁以上•2）高层管理一般在30岁以上•3）超过40岁还是中层管理，此人的发展潜力值得考虑•附：提升速度一般为：普通员工到中层管理，2-3年；中层管理到高层，3-5年时间•时间太短，要么公司在提升方面不够规范，要么本人有超凡的个人能力•★企业背景•1）从知名企业到不知名企业，职务和收入层次一样，可能是能力水平有问题•2）从不知名企业到知名企业，层位上有提升，可能存在水分，需认真考查，•3）如果长期在非规范企业工作，此人的层面、素质、水平不会太高•★工作经历的连续性•如出现工作经历断层，不是个人创业、身体原因，就是找不到工作，如为后者，说明此人工作能力有问题，需详细了解原因，如职务比较重要，一定要做背景调查•★工作经历的相关性•如果几次工作异动都是跨行业的，则此人职业规划、自身定位比较模糊，没有长远打算，走一步算一步开始面试•目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任•我要做：–握手，寒暄–介绍自己–解释面试时间长度及程序–强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记结构化面试时间分配：20/80•准备性面试（针对简历）–只集中问和工作最有关的教育和经验–“指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况–谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能•行为表现面试–问“引导性”问题–适当“探寻”–总是“跟踪”获得关于行为表现的信息结束面试•允许候选人有足够的时间问问题•提供给候选人关于职业的基本描述•说明下一步的程序和大概时间•感谢候选人•完成笔记不要轻易许诺你不确认的事！第二步确定胜任某工作岗位所需的预期业绩目标选材五步曲一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点：•预期业绩的三个组成成分：对其工作目标的分析要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质技能知识价值观自我定位需求人格特质胜任素质—考考您从上到下按顺序排列的为什么这样排列？会做，能做行为知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。知识态度性格工作/职位的要求第三步准备与工作岗位相关的面试问题与回答•如何设定面试维度•导致无效面试提问的错误假设•无效面试提问避免方法目标选材五步曲如何设定每个职位的面试维度（scale）维度：部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样标准错误假设？这些问题有效吗？•1“您有什么缺点？”•2“您的榜样是谁？”•3“您是否有管理工人的经验？有几年？”•4“你理想的工作是什么？”•5“为什么我们要聘用你？”休息10分钟。无效面试提问的避免方法过去的行为是未来行为的最好预言—Dr.PierreMornell莫奈尔（精神病医生）第四步行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力目标选材五步曲这样的问话有效吗？理论性的问题引导性的问题行为表现问题管理员工能力你将如何对付您部门难管理的员工？您平常善于化解矛盾吗？适应能力如果你不得不改变自己的工作安排，以适应公司变革的要求，你有何感想1个月内让你先后干4种不同的工作，你不会烦吧？STAR行为表现面试方法:多问过去，少问将来目标/任务Target/Task行动Action结果Result情景Situation•引导•探寻•总结•直截了当•理论性的问行为表现问题的种类适应能力•在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，在优先级改变的情况下接受计划的意愿。–在信息不确定或快速变化时进行管理–容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇–能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式–根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应–沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它适应能力1.举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？2.举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况3.你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？4.当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？5.你换过几次工作？哪一个让你最头疼？6.如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？7.你是如何帮助你的同事来适应变化的？8.你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？你的身体会说话•说谎所引起的生理参量异常变化主要有：–呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息；–脉搏加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导致面部、颈部皮肤明显苍白或发红；–皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首先出汗，手指和手掌出汗尤其明显；–眼睛瞳孔放大；–胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥；–肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然的人体动作。•这些生理参量受植物神经系统支配。植物神经系统的指挥中枢在下丘脑而不在大脑皮层，一般不受人的意识控制，而是自主的条件反射运动。可视性的,外表的：55%（非语言的）语调38%语言（即内容）7%如何判断候选人答案的真实性沟通课上都会提起这样的比例---艾伯特.梅拉比安•说出的话（内容）7%---STAR行为面试声音38%•音频/音调/音量/音质•语速、顿挫•声音的吸引力•声音的可信度视觉55%•眼神•身体语言•手势•面部表情看人不走眼的关键倾听时全神贯注倾听是进行有效面试的根基！倾听陷阱•打断谈话•显得太忙•只挑想听的听•忽略非语言性信号•只看细节、事实，忽略整个全景•“处理”信息不当•在面试计划上直接做记录•让候选人知道你在做记录，但看不到写什么•如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完•不要犹豫不定，左涂右改•面试后在下一位进来前整理记录•可用缩写以保证速度•切不可当场下结论做完整的关于行为表现的记录建议的面试记录•准备性面试20%时间就简历内容面试1，职业职位连续性2，有无长期的工作空挡3，离职原因4，到你公司求职原因5，最近的“充电”情况6，相关学业技术等等•其他有用信息•行为表现面试80%时间就胜任素质进行面试•面试维度一候选人的回答–问题1–问题2•面试维度二–问题1–问题2•面试维度三–问题1–问题2•面试维度四–问题1–问题2•面试维度五–问题1–问题2掌握面试速度•当候选人：–谈得太多？–过于犹豫不决？您的高见？维护自尊称赞重新导入正轨事先建立的良好关系同理心事后建立的良好关系维护候选人的自尊意识到你的非语言的暗示第六步准确地评估•背景调查•评估候选人目标选材五步曲背景调查核对单•证明人：-----------------------•公司：--------------职位：--------------------•地址：------------------------------------------•在公司的年限：-----------电话：-----------------•和候选人的关系–您认识候选人有多少年？–您作为他的同事/上级有多长时间？–您观察他的工作的频率–（每周/每天您接触他的频率（每周）–您是否正式地评估他的表现？•被调查人工作历史–候选人开始工作的日期–起始职位–曾任的其它职位•像我•从众心理•晕轮效应•首因效应•近因效应•使用不相关的信息•忽视相关信息•盲点•相比错误•忽视动机匹配度评估中的十大误区评估时的重要考虑因素动机匹配度•他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境•我要的是什么？他能给吗？如：诚信，忠诚度，协调性团队成员间的匹配度•天下没有完美的个人，但可以有完美的团队招聘选材---HR与用人部门的完美对接