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金辰管理顾问有限公司文雪峰2012年05月04日成都企业赖以解决问题的政策，往往就是产生困境的原因。如果只对现象作正面的进攻，而其内在原因依然存在，最后必然以失败而告终。反之，当设计是着力于驱除问题的原因，而不仅仅是现象，必然会脱颖而出。------------《第五项修炼》正确地看待问题关于系统思考关于系统思考—1—防止分割思考，注意整体思考举例：绩效管理体系绩效目标与计划管理绩效辅导与实施管理绩效考核与评估管理绩效结果与改进管理关于系统思考—1—防止分割思考，注意整体思考举例：培训管理体系1.有的放矢——界定培训需求2.深入剖析——分析培训需求3.理据分明——设计培训课程4.智德兼备——选择培训师资5.组织得当——实施培训课程6.举一反三——评估培训效果关于系统思考—2—防止静止思考，注意动态思考举例：接客人，你怎么做？关于系统思考—2—防止静止思考，注意动态思考举例：企业的三个创业阶段文化时代经验管理科学管理文化管理1、设计科学、规范的管理制度和业务流程，法治取代人治2、建立科学有效的决策机制3、实现业务的持续稳步增长1、规范股权，进行必要的产权分割2、提升和完善企业文化3、在经营管理、企业形象、运作规范上力求与国际接轨一次创业三次创业二次创业制度时代能人时代最佳产品产品领先以最佳产品功能或式样领先竞争特征•艺术级的功能•最优的性能代表企业最佳方案密切的客户联系以最优的客户服务和对客户需求的理解领先特征•建立解决方案•知识共享代表企业最佳成本运营优势以低成本低价格大规模销售在市场上竞争特征•可靠的产品•具有竞争力的价格代表企业关于系统思考—2—防止静止思考，注意动态思考举例：企业发展阶段不同，组织战略及价值定位也有所不同关于系统思考—3—防止表面思考，注意本质思考举例：中国企业大起大落的背后在管理中，中国一直是人治，所以比较注重能人，而不重视组织过程、体系及制度。为什么国内优秀企业不长久、大起大落？主要原因就在于“能人”——《中国企业批判》关于系统思考—3—防止表面思考，注意本质思考举例：员工薪酬不满的背后…某企业员工满意度访谈记录（典型摘要）•在公司里我的收入感觉还行，但不算高，就我这个职位，在XXX公司要比在这高出将800元左右，这还是不算福利和提成，我没有换工作的打算，但别人怎么想我就不知道了……•收入的问题我都不想谈了，我也不知是高还是低，但我很不满意，我现在的工资加在一起是1850元，但为什么XXX和我一个职位但工资却比我高出很多？为什么XXX的工作就是每天打打电话却比我高出很多？我刚开始反馈过很多次，公司也一直没有给我一个合理的解释……•在公司干了这么多年，我干的如何领导和同事都是看在眼里的，别人干的什么样我相信他们也能看到，可我就算再努力除了领导夸两句之外也没什么看的见的东西，万一出错还要被罚，我现在也不抱有什么幻想了…外部视角内部视角自身视角在一次ＨＲ经理人的聚会上——人力资源从业者的三个角色：企业的决策者工作的组织者知识的传授者矛盾的根源是什么——招聘的效果我不满意培训的效果我不满意考核的效果我不满意……期望没有被满足你今天获得了升职加薪，说明——老板不是在奖励你昨天的贡献，而是期望你明天能创造更多价值！有将才，也有野心；踏实，没有创意；听话却没有原则；有本事，过于谦虚；勇敢，做事不计后果；能力强但不懂合作；机灵但不踏实；点子多，不听话。老板喜欢什么样的人才田溯宁吴鹰成为职场赢家的关键因素是：找到满足他人期望的方式！培养积极的职业心态人力资源专家业务伙伴变革推动者领导者IPMA-HR（美国国际人力资源管理协会）素质模型优秀的人力资源工作者应当具备22种胜任素质，同时扮演四种角色优秀人力资源管理者的四种主要角色——人力资源专家熟悉组织或企业人力资源管理的流程与方法，了解政府有关人事法规政策熟悉业务，参与制定业务计划，并参与处理问题，保证业务计划得到有效的执行优秀人力资源管理者的四种主要角色——业务伙伴发挥影响力，协调平衡企业与员工相互的关系，实现企业和个人共同和谐的发展优秀人力资源管理者的四种主要角色——领导者优秀人力资源管理者的四种主要角色——变革推动者协助组织或企业管理层有效地计划和应对变革，并在人员集训和专业配备上为变革提供有力协助招聘计划性不强：招聘计划统筹性不强、无统一规划；招聘计划未考虑中长期用人需要；缺少供求及渠道分析招聘过程不够规范：招聘过程中有关部门之间责任不清；面试的方法和技巧不够，无法有系统地发掘所需人才的材料；招聘渠道比较单一招聘后续工作不得力：没有同化新人措施、自生自灭；试用期考核流于形式；缺少对招聘过程中的检讨和反馈企业招聘管理的三个常见问题招聘成功的关键所在人力规划是前提任职资格分析是基础招聘策略是保证面试考核是关键人力资源开发与管理中的“5P”模式识才选才用才人才引进绩效考核育才留才员工培训激励机制企业间的竞争，归根结底是的竞争…选才之时要识才——量才录用育才之中要识才——因才适教用才之后要识才——比较优势留才之前要识才——综合激励识才——是一切的前提和基础招聘计划设计招聘流程管理面试核心技术课程结构招聘计划设计招聘流程管理面试核心技术课程结构定义职位需求：在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）；个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？组织文化的突出特征；部门管理风格以及它对有效的工作关系的影响。招聘计划的设计——提出职位需求计划关键点：把握企业及用人部门的“期望值”职位描述包括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那些理想人选。职位描述通常包括：职位头衔，业务部门，组织工作职责和任务工作职责，任务和目标的总结报酬，工作时间和地点所需相关背景信息所需个人特性招聘计划的设计——参考职位描述招聘计划的设计——任职资格确立关键胜任能力分析必要任职资格理想任职资格关键胜任能力必要任职资格-任职资格最低要求理想任职资格-与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等胜任特征分析发现胜任特征界定胜任特征评估胜任特征水平发现胜任特征可通过资料查阅或关键事件分析等手段入手132321规则:对应的数字相连连线不可交叉连线不可走外围表象的潜在的知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能招聘计划的设计——任职资格—素质的内涵素质，又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。素质冰山模型通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。招聘计划的设计——任职资格—如何了解素质招聘计划的设计——任职资格—例-研发人员思维能力成就导向团队合作学习能力坚韧性主动性指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断更新知识结构、提高工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。具有强坚韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪，使自己不会采取消极的行动；面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇1.人员需求清单2.招聘信息发布时间，渠道3.招聘小组人选4.招聘者选择方案5.招聘截止日期6.新员工上岗时间7.招聘费用预算8.招聘工作时间9.招聘广告招聘计划的设计——招聘策略—招聘计划招聘计划的设计——招聘策略人员策略主管的积极参与招聘人员的胜任特征热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德时间策略地点策略遵循劳动力市场上的人才规律制定招聘时间计划招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本招聘计划设计招聘流程管理面试核心技术课程结构通过报纸、电台、电视、专业杂志刊出广告，吸引求职人员优点：传播广、容易吸引更广泛人才应征、达到宣传企业的目的缺点：筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低适用于：中低层的职位、需求量大的职位发布信息媒体的选择根据各种媒体的特点进行选择根据媒体的受众特点进行选择根据媒体的广告定位进行选择招聘流程管理——招聘渠道分析—媒体参加定期、不定期举办的人才交流会、人才市场优点：时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向缺点：挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差适用于：初、中级人才或急需用工招聘流程管理——招聘渠道分析—人才招聘会一般由职业中介结构介绍或直接检索其人才资源库优点：介绍速度快、费用低缺点：中介服务质量普遍不高适用于：初、中级人才或急需用工招聘流程管理——招聘渠道分析—职介所委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才优点：针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助缺点：费用高、周期长招聘流程管理——招聘渠道分析—猎头公司员工内部推荐员工推荐熟悉的人员到企业就业优点：背景了解、沟通顺畅、适应环境快缺点：较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度、招聘流程管理——招聘渠道分析—其他校园招聘直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习优点：了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高缺点：工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。需特别留意简历中的如下方面：表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位与职位一致的职业目标简历的结构样式招聘流程管理——简历筛选——初选复选后，将简历分类：拒绝类、基本类、重点类第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验）背景中明显的缺口个人信息过多（可能没什么工作经验）只提及工作和职位，对于成果只字未提招聘流程管理——简历筛选——复选拿到一份简历应该看什么？总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？生涯结构：时间连贯一致性？从业经验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？教育培训：教育水准？专业证书？相关性？参加组织：专业机构？证明人：推荐函？证明人？招聘流程管理——简历筛选——重点阅读简历后要进行记录和标注1997年1月-2003年2月HR经理，负责人事合同管理2005年3月-2006年4月生产经理助理，领导6个人小组，负责生产计划制定与安全检查2006年4月-今客户代表，为石油系统大客户服务与管理2003.2-2005.3?与客户沟通经验?招聘流程管理——简历筛选——重点求职人员：林先生年龄：42岁目前居住地：上海市婚姻状况：未婚目前薪资：50-60万最高学历：投资经理管理