如何选拔有效的管理者和评估管理成效

如何选拔有效的管理者和评估管理成效书名：《明茨伯格管理进行时》（Managing）作者：亨利·明茨伯格加拿大著名的管理学家，最具原创性的管理大师选拔有效的管理者选择自己认识的魔鬼完美的管理者尚未出生。如果人的缺陷迟早都要暴露出来，那么早点暴露总比晚点暴露好。因此，我们既要根据候选人的优点选拔管理者，也要根据他的缺陷来做出判断。人们向来看重人的优点，但有时候，一个优点会蒙蔽我们对其他事情的判断。“沙莉是个了不起的联络人”或“乔伊是个有远见的人”，当失败的前任缺乏沟通能力或者缺乏战略眼光时，人们就更会这样说了。如果不尽一切合理、合乎道德的努力去辨别候选人的缺陷——候选人体内的魔鬼，那么任何人都不应该当选来负责管理工作。对了，有一种致命缺陷，今天极为常见也易于查明。有些竞选CEO的人，要求的报酬远远超过公司其他人，更有甚者还会要求在失败或解雇时得到特殊保护，凡是这样的人我们都应不假思索地予以否决。别忘了，这位候选人可没有宣布“组建团队”、把“人当作公司最大的资产”、从“长远考虑”有多么重要！设想一下，我们这样做会如何改变公司前景！我们应当根据管理工作及实际情况来仔细判断这些缺陷，特别是后来变得致命的缺陷，免得今后我们猝不及防。既然缺陷只能与具体环境相联系，那么前一管理工作的表现也许不会预示后面管理工作中潜在的问题。当然，琢磨透这一点也并非易事：人的优点常常被错误判断，譬如被认为是某项工作取得成功的条件。但有一种极为简单却又很少使用的方法可以缓解这一问题。给予被管理者发言权管理发生在单位内部（通过控制、领导、执行、沟通）和单位外部（通过联络、业务、沟通）。然而，管理者的选拔，无论是董事会选CEO，还是高级经理选初级经理，通常都是单位外部的人控制着单位内部。这有什么意思呢？特别是单位之外的人未曾与候选人一起共事过一天，候选人要给他们留下深刻的印象非常容易，在这种情况下选拔尤其没有意思。这样做的后果是，今天许多组织的结局是管理者“上面亲吻、下面踢人”——这些人过于自信，滔滔不绝，却从未表现出最基本的领导素质。魅力也许是选拔的一个标准，但绝非主要标准。有一种简单的方法可以极大地提高管理成效，那么这就是在选拔过程中给熟知候选人的人，也就是曾经被候选人管理过的人以发言权。有些公司还让外部候选人接受单位成员的面试，看看他们的意见。这尤其适用于CEO的选拔，因为选拔CEO的时候，人们貌似都很盲目乐观。让这些人评估可能担任他们的管理者的候选人，可信吗？毫无疑问，有可能存在偏见。但这肯定不会比信任外人更糟糕。单位外部的人信息不够充分。我这里不是呼吁进行管理者的选举，而是呼吁单位内外的人一道进行一种平衡的评估。其实，这也是医院、大学、律师事务所的惯用做法。有一个著名的公司，几十年来一直是该领域的领头羊。公司的CEO由高级经理通过封闭式投票选拔产生。我问过很多经理，他们都知道这家公司。你们猜猜是哪家？很少有人猜到。答案是麦肯锡。麦肯锡公司的执行董事由资深合伙人投票选举产生，任期三年。对于麦肯锡来说，这样做的效果似乎非常好。那么，麦肯锡的顾问有没有向客户提过这样的建议呢？考虑一个身处外部的内部人员近来选聘外部人士成为一种趋势，至少高级职位如此：只有新扫帚才能把灰尘扫干净。不幸的是，灰尘可能是聘任委员会并不知道的魔鬼打扫的，而打扫者有可能了解不足，不知真正的灰尘在哪儿。危险因而产生，尤其是在这个英雄式领导的时代，新扫帚可能会扫除企业的心魂。或许，我们在选拔过程中需要关注一下那些我们知晓的魔鬼，因为他们了解灰尘。实际上，聘任委员会可以选择一个身处外部的内部人员——曾经因厌恶公司而离开的人。一来这个外部人员与内部权力并无瓜葛，属新鲜面孔，二来他拥有内部人员的知识，真是一举两得。这样的人曾以离开表示自己的意见分歧，他们了解情况，因而可能是推动转折的理想人选：新扫帚且知道旧灰尘。除此之外，还有内部人员来评估此人的优点和缺点。这里我想到了苹果电脑公司的史蒂夫·乔布斯：他不是厌恶地离开，而是被自己创建的公司炒了鱿鱼，但他有能力回来扭转乾坤。我们今天热衷于领导力，但又常常认为领导素质属于我们几乎不了解的人。仔细想想“青年领导”吧，照我看，这种说法实在矛盾。在接受严峻考验之前，怎能委以重任？谁又能知道表面下潜藏的缺陷？实际上，这种委任有时还会助长狂妄自大之风，因而毁掉真正的领导才能。我再讲一遍，领导是一种神圣的信任，是接受领导的人给予领导者的一种尊重。评估管理成效如果你是一个管理者，你当然想知道自己做得好不好，你周围的人更渴望知道你做得好不好。有很多简单的方法可以对此进行评估，但要留心这些方法了。管理者的成效只能根据具体环境进行判断。这一命题听起来非常简单，但分解后则不然。下面我将它分解成八个子命题。首先，（1）管理者并非有效；匹配才有效。没有好丈夫、好妻子这样的说法，只有好夫妻这样的说法。管理者及其单位也是如此。也许有在所有管理工作中都失败了的人，但没有人能做到在所有管理工作中都成功。这是因为，在一种情况下可以容忍的缺陷——其实是一种优点——在另一种情况下却可能致命。这完全取决于当时或某个时间段上人与具体环境的匹配。有效的管理者不是有良好风格而是有合适风格的人。因此，（2）不存在一般意义上的有效的管理者，这也意味着，（3）不存在所谓“专业管理者”，即那种能够管理一切事务的人。当然，管理者与其所在单位荣辱与共。因此，（4）要评估管理成效，同样也必须评估单位的成效。管理者的目的是确保单位实现其宗旨。英特尔公司的安迪·格鲁夫曾说过：“管理者的产出=所在组织的产出+受管理者影响的邻近组织的产出”。这是评估管理成效的必要条件，但不是充分条件。（5）只有管理者帮助单位，让其更有成效，管理者才能称得上有成效。有些单位运转良好，却未必是管理者之功，有些单位运转糟糕，也未必是管理者之过。注意，不要认为管理者要对单位所有的成败负全责。成败与历史有关，与文化有关，与市场有关，与天气有关。对于管理者来说，有关的是其个人影响，不是单位或组织绩效本身。这就是说，很多数字上的绩效衡量（销售增长、成本降低等等）完全没有直接表明管理者的成效。有多少管理者的成功仅仅是因为投机取巧获得了有利的工作，只要不把事情弄糟，便能接受成功的荣誉？即便事实表明管理者或好或坏都对单位造成了影响，但（6）管理成效总是相对的，不仅相对于所继承的局面，而且相对于其他可能的人选。设想一种情况，拒绝担任某管理职位的人可能比现任管理者做得更好，这可能表明了这项工作是一项轻松的差事？当然，追问这些问题能把人逼疯。谁知道呢？但如果想评估管理成效，真正地评估管理成效，那么你就更不能回避这一命题了。为了让问题更完整，（7）管理成效还必须超越单位甚至组织，从更广泛的影响上来评估。管理者让小单位变得更有效，但代价却是大组织变得无效，这样的管理者怎样？例如，销售部门售出大量产品，但生产部门却跟不上，致使公司陷入混乱局面。你能责怪销售经理吗？毕竟，他只是在做自己的工作。这种对宏观的把握难道不是CEO的责任吗？我们一直在高谈阔论，要求管理者尽职负责，却没有花心思去追问对什么尽职，为谁负责。恳求管理者“担负社会责任”并没有错，但我们要超越那些简单的言辞，直面那些难以解决而必须解决的复杂矛盾。对此，有些经济学家回答得很简单。让企业只管自己的业务，把社会问题留给政府。一条分割线画得如此泾渭分明，试图让经济理论保持纯净。但很遗憾，这却已经让社会变得乱七八糟。有没有经济学家胸有成竹，敢断言社会决策没有经济后果？不可能，因为凡事皆有成本。好，那么，有没有经济学家敢断言，经济决策没有社会后果？如果管理者忽略社会后果，超出法律限制，又会发生什么？俄罗斯作家亚历山大·索尔仁尼琴，当时生活在美国，给出的答案是：“我一生在集权统治下度过。我想说，一个社会如果没有客观的法律天平，那么它实在是一个恐怖的社会。但一个社会只有法律天平，没有其他天平，也很难适合人生存。一个社会，如果只是依照法律条文办事，从不追求更高的层次，就很难充分利用人类深层的潜能。法律条文太过冷酷、太过正式，难以产生有益的社会影响。一旦生命组织用法律关系加以编织，就会有一种道德平庸的气氛，进而麻痹人类最高贵的冲动。”把这些命题合在一起后，你一定会问，需要评估管理者的人怎么可能应对所有这些命题？答案很简单，原则上来说：我们需要判断。（8）管理成效不能只是衡量，还必须判断。当然，有些事情的成效，特别是在单位的绩效方面，我们可以找到衡量的办法，至少短期绩效可以衡量。但我们应该怎样衡量其他事情呢，特别是，到哪里寻找一种综合衡量方法来解答这个奇妙问题？观察几个小时——我认为乃至几个月——护士长在护理病房中的工作吧，然后告诉我，你打算怎样衡量她的成效？就算是在银行这样精明的企业，你会怎样衡量CEO的成效？是因为股票上涨了吗？（那些投资次级抵押贷款的美国银行确实如此。）判断力都到哪里去了？还记得判断力吗？判断力曾经是藏在衡量背后的东西，是有效管理的关键。接着，衡量闪亮登场。只要衡量给判断力提供信息，衡量就是好事。当然，衡量能够衡量的，但务必还要判断其他的：不要被衡量迷惑了。遗憾的是，我们经常受到衡量的迷惑，把判断力都赶走了。在1981年的商务圆桌会议（BusinessRoundtable）上，许多美国知名企业的CEO发布了一份《企业责任声明》，其中写道：在股东收益最大化的预期与其他重要事务之间取得平衡，是公司管理层面临的根本问题之一。股东必须得到良好的收益，同时还必须适当地注意其他利益相关方（客户、员工、社区、供应商以及整个社会）的合法利益……我们相信，通过开明地考虑平衡所有利益相关方的合法诉求，企业才能最好地满足股东的利益。1997年，商务圆桌会议又发表了一份《公司治理声明》。其中指出，管理层和董事会的重要责任是对公司股东负责：认为董事会必须以某种方式平衡股东和其他攸关方的利益，这在根本上误解了董事的作用。而且，这种认识是不切实际的，因为没有给董事会任何标准，来解决股东与其他攸关方之间，抑或各个攸关方之间利益之间的矛盾。这段高谈阔论的启示是，任何管理工作要做到卓有成效，都需要认真思考——不是教条，不是贪婪地上升到某种高雅艺术，不是时髦的技巧，不是“我也一样”的战略，更不是“领导力”的浮夸，而纯粹只是古老的判断。有些事情要比其他事情更容易衡量，然而除了最简单的事情，所有的事情都必须超越数字。我来举个例子。我一方面为管理者写书，一方面为管理者开发课程。有时候，人们会问我这些课程的绩效如何衡量，一个极端的例子是：“如果乔安妮参加你的课程，我们的股价会涨多少？”我用书来比喻回答。“想想你最近读的一本书：你能量化它的成本吗？”当然可以：花了这么多钱购买、花了这么长时间阅读。“很好。现在，请量化一下你得到的好处。要是能衡量出这本书对你的影响，请告诉我，我再来告诉你课程的绩效如何衡量。”作为读者，你可能觉得这本书很精彩——5分的话能得4.9分等等——然后就不管它了。你也许每个字眼都不喜欢——2.3分（一段时间后发现）——但一年后用到了书中的思想，却不记得出处了。因为无法衡量书籍的影响，人们就应该停止读书吗？因为永远无法确切地知道管理的长期影响，人们就应该停止管理公司吗？记住，比起管理实践来，读书只是件简单的事情。如果你愿意，随时都可以停止读书，但你却不能摆脱管理。缺乏可靠的衡量尺度当然会为形形色色的把戏敞开大门，比如为管理失败找一个假借口，或者虽然失败却自称成功。但如果假装衡量尺度很可靠，就会为更糟的把戏打开大门。因此，让判断重新归来，让判断与衡量并肩携手吧。