如何面试中选对人（PPT45页)

SelectingtheRightPeople成功选才在招聘中遇到的问题/困惑一个优秀员工的绩效是普通员工绩效的6倍企业50%的成功取决于应聘人员的原来的素质谁在招聘中扮演最重要的角色？什么是面试？•是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。•面试是一个双方彼此考量和认知的过程。为公司寻找合适的员工寻找合适的员工但并不一定每次都是最优秀人才–从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员–提供有关工作和企业的信息。–基于双方的互相适合作出招聘的决定。不良面试的的代价–经济损失–人力、物力的浪费–影响部门工作效率–其他负面影响面试的目的建立公司良好的形象价值定位“获取”•目标的意识•与企业的价值观配合•个人发展•职业机会•薪酬•生活方式•安全感和地位“付出”•业绩期望•遵循价值观和文化•敬业与忠诚•工作付出的时间和精力•地理位置•差旅需要员工的价值定位企业对该招聘职位的价值定位•由一系列与工作相关的问题构成•可靠性和准确性较非结构化面试强•主持人易于控制局面•面试通常从相同的问题开始•灵活性不够•如面试人多易被后来应试者所掌握•面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈•面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开•可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问•比结构化面试耗时时间长•对面试人的技能要求高非结构式结构式特点缺点和局限性面试种类基于行为的结构化面试选才方法TargetedSelection有效的面试应该是怎样的？准确（Accuracy）公平（Equity）双赢（Buy-in）仅凭直觉做判断口若悬河、滔滔不决暗示期待中的答案过分依赖记忆而不做记录面试中常见的弊病忽略应聘者的工作能动性和组织适应性几个面试官之间的问题重复面试官漏掉了重要的信息草草做出决策“晕轮效应”-被应聘者的某项特点左右“业余的心理学家”…...面试中常见的弊病把面试和甄选过程的重点始终放在与工作相关的信息上把甄选过程的各部分组成一个有效的系统获得具体的行为分析类信息以便用来预测应聘者将来的工作绩效评估应聘者的工作动机面试官之间进行系统的记录信息讨论做出合法的、可信的录用结构化面试法素质维度（Dimensions）素质维度：做好一项工作所必须的知识（K）、技能（S）和能力（A）和动机（M）。知识：学历背景、英文水平、行业背景等技巧：销售技巧、谈判技巧等能力：表达能力、学习能力等动机：主动性、价值观、自我期望等素质维度知识/技能能力动机如何找出某个职位的素质维度？工作分析（JobAnalysis）ObjectiveoftheRoleKeyTasks&Duties行业背景\工作经验承诺度主动性说服能力决策能力计划和组织建立战略伙伴关系的能力应用学习的能力专业知识和技能交流\谈判能力职位：销售代表职位：管理人员管理工作经验责任心计划和组织决策能力谈判能力承受压力的能力收集信息的能力主持会议的能力工作动机交流能力素质维度的结构名称定义关键行为相关工作活动行为类技术知识类名称定义知识领域实例名称定义动机源动机源说明动机类沟通能力IT技能组织忠诚度素质维度的结构名称：沟通能力1)定义：良好的（口头和书面）表达和理解能力关键行为:能够自如地和别人交流工作相关工作活动：开会，电话，邮件素质维度的结构名称：优秀的沟通能力2)定义：优秀的（口头和书面）表达和理解能力，能够与各层面的人打交道关键行为:冲突处理；调解突发矛盾相关工作活动：开会（主持），电话（teleconference)，邮件,Presentation练习秘书客户服务质量工程师大客户销售技术支持工程师招聘系统通讯工程师校园招聘团队游戏笔试TS面试（人力资源部）TS面试（技术主管）TS面试（技术部经理）综合评估、做录用决策向证明人查询发出录用通知地区销售代表广告团队游戏TS面试（人力资源部）TS面试（销售部经理）情景模拟综合评估、做录用决策向证明人查询发出录用通知招聘系统构成-销售代表团队游戏人力资源部销售经理情景模拟向证明人查询决策能力XXX顾客导向XXX计划和组织能力XXXX责任心XXXX销售能力XX主动性XXX工作动机X沟通能力XXXX演讲能力X信息收集1.工作背景/教育背景/资历/技能-简历2.具体的经验——应聘者在过去的工作中或相关历史中做过的具体事情3.兴趣/动机——应聘者想从工作、组织和工作地点中得到什么认清上述三种信息和目标素质之间的关系是面试官必须掌握的主要技巧工作/教育证书/技能特定经验兴趣/爱好决策能力计划和组织能力技术/专业知识和技能建立顾客忠诚度交流能力主动性坚韧力工作合适度行为应聘者信息类别目标素质原则：用历史预测未来收集应聘者过去的STARsS/TARSituation/Task：情形和任务Action：行动Result：结果素质维度关键行为情形/任务行动结果Leadership请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务计划，组织，团队管理，冲突管理，决策当时的状况，自愿还是指定的？那些人是谁？资源怎么解决？人员分工？资源分配？哪些具体策略，措施？任务完成与否？质量好坏？如何界定的？目前还有效吗？情形或任务=为什么？行动=做了什么？如何做的？结果=行动的效果？完整的“星”：CompleteSTARs部分“星”：PartialSTARs假“星”：FalseSTARs常见的“假”星：模糊STARs（e.g.Iusedto…InGeneral...）是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。意见STARs（e.g.Inmyview…Ihavetosay...）是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。理论STARs（e.g.Iwould…Iplanto…Iwill...）是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。Follow-upquestions我们的进展不是很顺利，大家都感到一筹莫展，后来我发现了一个机会令情况有所转变STAR练习典型问题请你详细描述你的工作职责（产品、地域、市场、客户等），你们的销售模式以及你是如何开展你的销售工作的素质模式：工作吻合度；计划和组织能力；总结能力•请你详细描述最近一年里你做过的最成功的、困难的、记忆犹新的案例。素质模式：主动性；工作技能；工作动机；价值观；压力管理能力；计划和组织能力；总结能力典型问题•请你描述一件在工作中与领导意见不一致的情况下，你成功说服他按照你的想法执行的例子•请你详细描述在工作中与同事发生分歧、争议的案例素质模式：沟通能力；说服能力；主动性；分析能力素质模式：团队合作；性格成熟度；沟通能力；冲突处理能力-你是如何明确客户方的决策人是谁？并与其展开接触的？-当时你所要求的支持公司无法满足，你是如何处理的？-请举例在生产现场发生过的一次最棘手的问题，你是怎么处理的？-能否比较一个你成功的产品开发(技术服务)经验及一个失败的经验？其中的原因各是什么？素质模式练习：动机匹配度（MotivationalFit）•工作合适度：一个人适合这份工作，但是不喜欢这份工作•组织合适度：一个人适合并且喜欢这份工作，但是不适合和喜欢这个企业的管理方式和文化氛围•工作地点合适度：一个人可能对他（她）的工作地点不满意动机匹配度（MotivationalFit）JobFit：Satisfywithjobactivity？e.g：挑战性的工作、薪酬和工作环境Org.Fit：Satisfywithorg.valuesandmethodofoperatione.g：客户导向、长期雇佣、运营方式LocationFit：Satisfywiththegeographiclocationofajobe.g：本地的交通、学校、生活便利程度“When”、“What”、“Why”：问题技巧动机匹配度（MotivationalFit）个人练习面试收集资料的评估将收集到的STARs按素质维度归类辨识有效的STAR和无效的STAR对每个维度打分交流和定分交流和定分：公布你的评分讨论和交换意见、资料协商定分：不是平均分！给出招聘决策其它需要注意的问题：轻松和谐的氛围开场白公司与职位的介绍仔细阅读简历工作、教育背景的连贯性换工作的频率项目经验等重要信息模凌两可/空白的信息It’stimeforRolePlay!•列出关键素质模式•分类由专人负责•进行面试(STAR)•评分总结基本步骤成功的招聘只是一个良好的开端Youmusttakecareyourpeopleaftertheyareonboard!Thankyou!