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职业生涯规划管理——现代企业人力资源管理的前沿第一节职业生涯概述一、职业生涯的内涵1、职业生涯，又称职业发展，是指一个人在其一生中遵循一定道路（或途径）所从事工作的历程，是指与工作相关的活动、行为、价值、愿望等的综合。职业生涯分为外职业生涯和内职业生涯。二、职业生涯规划职业生涯规划是指通过员工的工作及职业发展的设计，协调员工个人需求和企业组织需求，实现个人和企业的共同成长和发展。这是一种以人为中心的人本主义管理方法。职业生涯管理的目的：（1）改善组织的人力资源计划和人力资源开发；（2）改进个人职业计划，帮助陷入工作困境的人更有效地应付这种情境；（3）改善所有职业阶段上的匹配过程，使处于早、中、晚期职业危机的组织和个人双方能更有效地解决这些危机；（4）中、晚期出现的落伍退化、激力消失和求安稳的问题；（5）在不同的生命阶段使家务和工作取得均衡；（6）使所有那些有贡献的个人和或无意沿组织阶梯爬升的雇员保持生产率和动力的问题。三、职业生涯的性质1．独特性。2．发展性。3．阶段性。4．终生性。5．整合性。6．互动性。四、职业生涯规划的发展沿革职业生涯规划是人力资源管理中一个非常重要而又崭新的问题，有关职业发展或职业生涯的运动过程和运行规律的讨论，乃至职业研究的思想体系和理论体系形成，主要是1965年美国麻省理工学院的薛恩（E·H·Schein）教授提出的。个人在组织中应尽的义务，指出个人不能单纯把组织作为自己发展的工具，而应该着眼于整体，尽力而为，为组织效劳；同时他又强调组织领导者必须关心每个人的工作生活条件和心理状态，重视发挥个人的潜力，因势利导，加强组织的凝聚力。第二节职业生涯规划的有关理论范畴一、职业生涯的周期之“六分法”1．职业准备期2．职业选择期在这一时期，人要根据社会需要和自己的素质和愿望，作出职业选择，走上工作岗位。3．职业适应期4．职业稳定期这一时期是人的职业生涯的主体，从时间上看也占据职业生涯的绝大部分，一般是在人的壮年时期。5．职业衰退期这一时期是人进入老年的时期，由于人的生理条件的变化，职业能力发生着缓慢的减退，心理上趋向于求稳妥，其职业生涯则一般是维持现状。6．职业退出期阶段所关心的问题应开发的工作早期职业生涯1．第一位是要得到工作2．学会如何处理和调整日常工作中所遇到的各种麻烦3．要为成功地完成所分派的任务而承担责任4．要做出改变职业和调换工作单位的决定1．了解和评价职业和工作单位的信息2．了解工作和职位的任务、职责3．了解如何与上级、同事和其他人的协调工作方面的关系4．开发某一方面或更多方面的专门知识中期职业生涯1．选择专业和决定承担义务的程度2．确定从事的专业，并落实到工作单位3．确定生涯发展的行程和目标等4．在几种可供选择的生涯方案中，作出选择。1．开辟更宽的职业出路2．了解如何自我评价的信息（例如工作的成绩效果）3．了解如何正确解决工作、家庭和其他利益之间的矛盾后期职业生涯1．取得更大的责任或缩减在某一点上所承担的责任2．培养关键性的下属和接班人3．退休1．扩大个人对工作的兴趣，扩大所掌握技术的广度2．了解工作和单位的其他综合性成果3．了解“合理安排生活”之道，避免完全被工作所控制表2-1职业生涯周期的三分法职业生涯周期的三分法二、职业生涯系留点及其分类职业生涯系留点理论是美国管理学家薛恩(E·H·Schein)提出的，它反映人们在有了相当丰富的工作阅历以后，真正乐于从事某种职业，并把它作为自己终身的职业归宿的原因。或者说，某种因素把人“系”在一种职业上，有的人把这一理论称为“职业锚”或者“职业生涯锚”理论，亦即人因为某种原因选中了一种职业，就此“抛锚”、安身。1．技术性能力；2．管理能力；3．创造力；4．安全与稳定；5．自主性。薛恩把麻省理工学院管理系毕业生的系留点划分为五种类别：三、职业生涯维度员工在组织中职业发展道路可能的运动方向，通常不外横向与纵向两种：横向运动是指跨越职能边界的调动。纵向运动是向上的，即沿着组织的等级层系跨越等级边界，获得职务的晋升。这两类运动可以通常地以职能为横轴、层级为纵轴的两维组织结构系统图来观察。施恩：沿“核心度”方向的运动员工虽然未获正式授职晋升，仍处于较下层级，但却通过某种获得更多的责任或上层人物的信任等方式，得于进入企业决策的核心圈层从而增大影响力。图2-1施恩的圆锥形三维组织系统模型四、工作职业周期与生物/社会周期、家庭周期的关联（一）人生的三大周期划分及其内容1、生物∕社会周期即生物和社会成熟过程中产生的问题。2、家庭周期涉及个人的家庭关系。3、工作/职业周期工作/职业周期的许多压力和机会不受个人或家庭的控制，相反，它们来源于社会需要、经济机构和制度、教育和职业结构形成的传统和政策，乃至用人单位自身的具体政策。（二）三大周期运行中的里程碑、选择点、目标和终点生物∕社会周期包括成长、一个人能力的全面发挥，和不可避免地走向死亡的端点阶段。家庭周期包括生育、子女的教育和发展、以及使他们达到独立生活的“目标”。工作/职业周期包括一个人的学习，对一项职业或组织的生产性贡献，和最终的退休。（三）三大周期之间的互相作用三大周期之间有重叠并相互影响。这种相互影响对个人可能有益，也可能成为问题。第三节现代企业员工个人职业生涯管理一、影响个人职业生涯的因素（一）教育背景1．获得不同教育程度的人，在个人职业选择与被选择时，具有不同的能量；2．其次，人们所接受教育的专业、职业种类，对于其职业生涯有着决定性的影响；3．人们所接受的不同等级教育、所学的不同学科门类、所在的不同院校及其接受的不同的教育思想，会带来受教育者的不同思维模式与意识形态，从而使人们以不同的态度对待职业的选择与职业生涯的发展。（二）家庭影响（三）个人的需求与心理动机（四）机会（五）社会环境二、个人职业生涯选择原理——人职匹配（一）人格特性----职业因素匹配所谓人格特性----职业因素匹配理论，指的是依据人格特性及能力特点等条件，寻找具有与之对应因素的种类的职业的理论，也称“特性一一因素匹配理论”。该理论美国波士顿大学教授帕森斯（Parsons）所创立。人格特性----职业因素匹配过程：（1）特性评价（2）因素分析（3）二者匹配（二）人格类型----职业类型匹配人格类型----职业类型匹配理论，是将人格与职业均划分为不同的大的类型，当属于某一人格类型的人选择了相应类型的职业时，即达到了匹配。这一理论由美国著名职业指导专家霍兰德（Holland）提出，沿用至今并被公认为是有效的理论。霍兰德将职业活动意义上的人格分为六类：1．现实型2．调研型3.艺术型4.社会型5.企业型6.常规型三、职业发展道路（一）立足本职的道路（二）转换职业的道路1、慎重选择职业的领域和用人单位（1）、在长期目标的统率下设计自己的职业生涯。（2）、根据长期职业目标观察潜在的用人单位和职位，也就是，这项工作对个人的最终目标有多大帮助。（3）、为长期利益接受短期折衷方案，一些低工资的工作可能提供相当宝贵的培训机会或职业接触机会。（4）、仔细考虑是否接受高度专业化的或者比较隔离的工作安排，因为这类工作可能会限制或阻碍今后职业生涯发展。2、清楚自己的现状（1）、对本人现有工作中存在的职业发展机会做出清醒的判断，例如，是否存在本人需要的那种培训机会。（2）、认真而如实地评价自己的业绩，同时要清醒客观地估计领导及同事对本人业绩评价。（3）、当个人和组织之间的相互需要程度下降的时候，应该能够认识到这一状况。3、流动（离职）时机的选择（1）应该选择在对本人最有利的时候离职。（2）友好地离开现在的组织，而不是在有争议的情况下离开。（3）除非找到另一份工作，否则不要辞掉现在的工作，因为仍被录用时更易找到新的工作。（三）自我创业的道路自我创业，即不从劳动力市场现存的职业需求岗位中寻找职业和谋求发展，而是把握并在市场中寻找创业机会，运用自己的能力及各种资源举办个体、私营、私人合股企业，开拓自己的事业。自我创业是一条自由的、现实的、艰辛的，然而又是广阔的、富有挑战性的职业生涯之路。第四节现代企业职业生涯规划一、双赢：个人职业计划与企业职业计划的管理1、员工①一开始就要求从管理者和同事那里获得关于自己技能、优缺点评价的反馈信息；②明确自己的职业发展阶段及相应的发展需要；③争取更多的学习机会；④与职业组织内、职业组织外不同工作团体的员工交流。2、管理人员表2-2管理者在职业生涯中的作用l、管理者确知员工的职业目标和兴趣，同时管理者与员工在下一个发展步骤的安排上取得一致2、员工知道管理者是如何评价他的绩效、发展需要和选择的3、在员工的发展需要如何通过现行工作来满足的看法上，管理者与员工达成一致4、管理者明确哪些资源可以帮助员工达成在职业生涯讨论中形成的目标3、组织（1）职业生涯问题专题研讨会（职业生涯计划、自我评定、目标设定方法等题目的讲座）；（2）职业生涯中心或信息系统（员工可以查找岗位空缺或培训科目的场地或数据库）；（3）职业生涯计划的工作手册（指导员工联系、讨论的印刷物或职业生涯指南）；（4）职业生涯咨询（来自经专业训练的职业心理咨询师的帮助）；（5）职业生涯道路（制定岗位序列计划、界定职业群落中各种岗位发展所需要的技能）。4、企业中不同角色在职业生涯发展活动中的职责表2-3职业生涯管理角色一览表职业生涯活动目的员工的角色主管的角色职业组织的角色职业生涯规划确定职业生涯努力方向，实现个人的理想剖析自己，确定自己的能力分析生涯选择途径规划自我发展目标为员工提供有关信息协助员工剖析自己，导向正确的发展过程评估员工所陈述的目标与需求，帮助员工确定目标提供个人职业生涯规划的方式、资料、咨询等所需要的协助。分析员工生涯目标的可行性提供适当的职业生涯发展训练、对象包括员工与主管职业生涯规划的配合与决策配合组织发展目标与发展方向，晋升优秀员工提供自己的真实资料争取获得晋升与管理人员沟通发展的取向与管理人员一同订立可行的方案朝既定的行动方案努力界定某一工作所需的技能、知识和其它特殊条件协助员工发展彼此可接受的方案适度的提醒员工朝目标努力或修正原来的计划甄选候选人，提出建议协调过程指导与分析对主管和员工提出忠告确定甄选升迁标准对候选人进行考核、面试提供技能训练方案以及在职发展的机会绩效评估指导和教导员工达到最好的绩效，提高工作满意度自我评估请求和接受回馈提供回馈和教导以正式或非正式的方式进行评估监督和评价各种评估量表，使其达到一致性和公平训练主管人员和评估员工个人职业生涯发展创造良好的环境，沟通生涯目标负起自我生涯发展的责任提供正确的咨询给主管，内容包含技能、工作经验、兴趣与生涯期望界定和沟通完成发展性的计划组织并指导有关职业生涯发展问题讨论确定员工所提的信息是否有效，并提供真实的反馈信息提供有关生涯发展方面参阅资料提供未来职位晋升的信息确定未来职位可能的人选鼓励和支持员工的生涯发展提供有关职业生涯发展方面的参阅资料及信息训练主管人员如何带领员工讨论为员工职业生涯发展提供训练、教育的机会为员工提供轮岗的机会及时通报职位空缺情况制定并公布有关职位的标准及要求职业生涯发展评估每年对员工的工作能力及其潜能进行评估，使其与公司的发展需求相结合，并确保组织效能持续增长进行自我认识和自我评估研究分析自我发展存在的问题根据当前的绩效、潜能和兴趣评价员工与其它主管沟通信息确认机会和问题推动员工生涯规划的实施训练主管人员如何对员工进行职业生涯发展评估职业生涯调适使工作、生活、生涯目标能密切的融合接受评估意见必要时调整工作与生涯目标根据评估结果，提出调整意见并实施对调整方案进行备案协助主管完成员工的工作或生涯目标的调适续表2-3案例：表2-4美国惠普公司员工自我评价方法自我评价方法含义撰写自传了解员工的个人背景，包括接触过的人、居住的地方和生活中发生的事情、已经进行过的工作转换以及未来的计