岗位管理招聘应聘

岗位管理招聘应聘岗位分析人岗匹配招聘与甄选上岗引导绩效管理人力资源最优配置CompanyLogo一、岗位分析CompanyLogo岗位分析的定义：人力资源管理的一项核心基础职能，它是应用科学的方法方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。岗位分析的内容：7WWho:用谁What:做什么When:何时Where:在哪里How:如何Why:为什么Forwhom:为谁CompanyLogo岗位分析方法方法访谈法问卷调查法观察法典型事例法实践法CompanyLogo观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；易于量化；可对调查结果进行多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点CompanyLogo职位分析过程准备阶段•明确目的方法步骤•向有关人员宣传解释•确定分析样本•制定工作计划调查阶段•确定调查内容和方法•收集资料和数据•重点内容重点调查分析阶段•审核收集的信息•分析、发现有关工作和工作人员的关键成分•归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段•草拟工作描述和任职说明书•不断修正工作描述和任职说明书•对职务分析进行总结评估，并归档保存。CompanyLogo案例分析：某房地产公司改革中的职位分析A公司是一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。公司现状人员招聘组织机构绩效管理CompanyLogo人员招聘绩效管理公司结构是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来用人部门给出的招聘标准含糊招聘主管招来的人差强人意。许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥。现在基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。许多优秀的员工看不到自己未来的前途另寻高就。公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，主观性和随意性非常严重。报酬不能体现价值与能力，经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。案例分析：某房地产公司改革中的职位分析CompanyLogo面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始，职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要问题。案例分析：某房地产公司改革中的职位分析CompanyLogo4.召开会议3.撰写职位说明书2.选取一些职位进行访谈1.职位分析的工具职位分析项目的过程案例分析：某房地产公司改革中的职位分析CompanyLogo1．该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？2．在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题?3．该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？案例分析：某房地产公司改革中的职位分析请思考：CompanyLogo1.“做职位分析的决定”是正确的2.问题出在方法、工作安排上面3.沟通不充分，后盾不坚牢；没有明确的计划性；工具选择草率，上马过快；HR部门方法不够灵活，心态不够平和案例分析：某房地产公司改革中的职位分析问题小结：二、人岗匹配对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配。CompanyLogo引例“春花秋月何时了，往事知多少。小楼昨夜又东风，故国不堪回首月明中。”这是南唐后主李煜的《虞美人》。此实乃君王的人岗不匹配也。夜读三国，孔明挥泪斩马谡，皆曰：马谡刚愎自用、纸上谈兵；诸葛孔明执法如山、大义灭亲。掩卷长叹，此实乃人岗不匹配之悲剧也。CompanyLogo引例让张飞去绣花，让林黛玉去杀猪，您能想象这样做的后果吗？（人力招聘）而企业的人岗不匹配，绝不仅仅只是张飞怒黛玉哭的后果。CompanyLogo人岗匹配概念1障碍2实现3结论4CompanyLogo概念（图示）人的能力人岗匹配岗位要求的能力匹配“岗得其人，人适其岗”“人尽其才，物尽其用”CompanyLogo概念（文字表述）所谓人岗匹配，就是遵循人适其事、事得其人的原则，根据不同人员个体间的能力素质差异以及岗位的不同要求，将人安排在最合适的岗位上，保持个体能力素质与工作岗位要求的同构性，从而提高人员的工作效率，有效完成组织目标。（人力资源招聘）CompanyLogo障碍障碍在人员任用方面在人员招聘方面在人员职业发展方面要实现人岗匹配，主要存在三点障碍。CompanyLogo障碍引例扩展：诸葛亮任用马谡的整个过程马谡“兄弟五人，并有才名”，随刘备入川，但刘备临死之时对诸葛亮说：“马谡言过其实，不可大用，君其察之！”。后来马谡在诸葛亮平定南中的过程中，定下攻心之计，与诸葛亮的战略思想相一致，于是诸葛亮就让他担任了参军，在七擒孟获的过程中，马谡又屡屡出谋划策，并常与诸葛亮不谋而合。在诸葛亮担忧北魏的威胁时，马谡又献策使北魏罢免了大将司马懿，去除了蜀国的最大威胁，所以在诸葛亮北征时，他被提拔为安远将军，街亭一战，他自告奋勇为先锋去守街亭，终于犯下大错，导致蜀军大败。CompanyLogo障碍引例人员招聘在人员招聘方面，不能明确岗位要求，从而实现职得其人。很多企业在招聘和选拔的过程中，仅仅停留在表面的学历和知识、技能等因素上，而不能真正发现岗位对任职者的要求。马谡是年少成名，素有才气，因而得以辅佐刘备，并随刘备入川。所以当初在选拔上，马谡也不是随随便便就被招聘的，按照我们现在很多企业在招聘时的做法，也要根据应聘者的学历（名气）和知识（才学）等多方面的因素考虑。CompanyLogo障碍引例人员任用在人员的任用方面，不能充分认识员工的能力，从而实现人得其职就像著名的“彼得原理”所描述的那样：每个员工最终都会晋升到不胜任的职位上。在马谡的任用中也是这样，诸葛亮对其的任用也十分谨慎，在平定南中时，把他留在身边，处处观察，发现他并非浪得虚名，很有计谋，而且常常与诸葛亮想的不谋而合。因此，在守街亭时才大胆启用马谡，最后却发现这个职位对他很危险，他并不能胜任这个岗位。CompanyLogo障碍引例人员的职业发展在人员的职业发展方面，不能意识到人岗匹配具有动态性的特点。通过相应的培训使员工仍能胜任新岗位的要求，这是人岗匹配动态管理的核心，也是尽量避免“彼得原理”的重要途径。马谡在失街亭前的表现可以说是非常胜任，因此他在街亭一战中自告奋勇担任新的岗位，但是诸葛亮没能意识到其发展的要求和能力之间的差距，也没有进行必要的、针对性的培训，便让其上岗，最终酿成大错。CompanyLogo实现“人岗匹配”一方面，对人的职业发展有莫大的好处，另一方面对公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人才能实现真正的双赢。那么，如何实现在企业实现“人岗匹配”呢？真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。CompanyLogo实现1知岗：工作分析“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。2知人：胜任素质当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节—知人。知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、面试交谈、情节模拟等等。在知人方面，“胜任素质”是帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。3匹配：知人善任知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步，也是能否发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置的最关键一步。“没有平庸的人，只有平庸的管理”。让下属去做他们适合的事情，才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用。CompanyLogo结论因此，管理者在用人的时候，应该多一些理性，少一些盲目；多一些人尽其才的意识，少一些大材小用的虚荣。管理者应以每个员工的专长为思考点，安排适当的岗位，并依照员工的优缺点，做机动性的调整。这样才能“岗得其人”、“人适其岗”、“人岗匹配”，达到人与岗的统一，让组织团队发挥最大的效能。三、招聘和甄选Selection&RecruitmentCompanyLogoCompanyLogo招聘的界定招聘企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找，吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程CompanyLogoCompanyLogo招聘途径劣势内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性优势CompanyLogoCompanyLogo招聘途径内部招聘来源内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员方法张贴海报人才储备CompanyLogoCompanyLogo招聘途径外部招聘来源方法推荐未经预约而来的人就业机构行业协会和联合会学校其他公司广告（媒体选择与设计）AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动借助中介机构上门招聘CompanyLogoCompanyLogo有效招聘招聘、雇佣、保留优秀求职者的方法提供就业安全感扩大组织内的职业机会用结构化面试增加评价客观性把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者有效的同化公司能提供可供选择的工作安排CompanyLogo甄选的定义甄选：组织经过一定的手段，对应聘者进行区分、评估，并最终选择哪些人将被允许加入组织，哪些将被淘汰的过程。CompanyLogo甄选技术测试面试评价中心笔试CompanyLogo笔试CompanyLogoCompanyLogo面试Concept结构化面试非结构化面试小组面试行为为基础的面试压力面试CompanyLogo面试的一些误区首因效应晕轮效应刻板印象投射效应同类人偏差CompanyLogoCompanyLogo评价技术无领导小组讨论1演讲2公文筐测试3角色扮演4CompanyLogo无领导小组讨论CompanyLogo测试身体能力测试，如研招体检个性测试：16PF、大五人格测验、笔迹测试智力测试：职业性向测试：常用的是Holland职业性向测试CompanyLogo16PF测验报告CompanyLogo16PF测验报告CompanyLogo霍兰德职业性向维度与职业类型的匹配现实型综合农业、企业管理人员、木工、电气技师、工程师、农场主等调研型生物学家、化学家、工程师、地理学家、数学家、医学技术人员艺术型艺术教师、艺术家、广播员、英语教师、室内装修员等社会型汽车推销员、辅导咨询专家、家庭经济指导人员、精神健康工作者等企业型综合农业企业管理人员、汽车推销商、工商管理人员、采购员、教师常规型会计、汽车推销商、银行职员、簿记员、工商管理人员、信贷管理人员等CompanyLogoCompanyLogoCompanyLogo另类甄选技术AB、OCompanyLogoA案例分析：行政助理招聘第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职