搜索
非人力资源管理人员的招聘管理须知及面试技巧张正锋2010年8月15日全方位培训主考官选非人力资源经理的人力资源管理技巧留用育茫盲忙企业招聘中面临的问题招聘需求的明确与评议确定胜任某岗位的预期业绩准备与工作岗位相关的面试问题与回答行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确、客观地评价人才测评为面试把关123456选材前的招聘体系建立选材后的后续工作及评估不盲目：遵守面试六步曲不茫然：了解企业的招聘战略不瞎忙：招聘体系有效评估招聘面试当然很重要，问题是我们是“弱势”公司，怎么跟强手争夺人才呢？面试目的是对候选人进行准确评估，问题是我不知道问什么问题啊！？我们目前人手紧张，能不能招个稍微差点儿的人先用着？还是宁缺毋滥呢？有人极不适合，但是高层钦点的，或是上司推荐的，我该怎么办呢？您曾经最不成功的招聘是哪次？最终解决由此产生的问题花了多长时间？这个错误决定导致的损失是多少？问：三个简单的问题平衡计分卡将战略落实到执行制定招聘战略吸引战略以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本相互为单纯利益交换关系投资战略通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支●企业对员工是投资1、制定HR战略中的招聘战略你的招聘战略是什么？$Unsure不确定Hesitant犹豫Successful成功Hopeless没救了Drowning溺水Struggling挣扎目前状态企业战略人才规划和招聘策略•企业战略确定了•企业的发展目标•以及实现战略目标所要采取的企业结构、人力、财务及营销等方案2、明了招聘如何支撑企业战略1.战略需求的人力和能力2.核心业务还是一般业务3.业务急需求还是战略储备4.短期使用还是长期使用5.对人力资源有哪些具体要求6.此业务的行业发展水平如何，有哪些竞争对手不要轻易改变例如：问自己，一定要招聘吗？？？步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺不新雇人加班；工作再设计防止跳槽招聘应急核心内部/外部临时/兼职/外包步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人人力资源成本的范围•取得成本•开发成本•替代成本•使用成本•日常人事管理成本3、确定招聘预算哪个跟招聘有关？•取得成本：为了满足某一组织现在和将来对人力资源的需要，而对各类人员进行招聘，选拔，安置或调遣的活动–招聘费–测评费–录用安置费–调换费•开发成本：开发是增加人员的工作效率，提高人力资源的产出能力的开拓，发展性的工作–岗前指导费–在职培训费–正规或脱产培训费–出国考察费–组织开发费•替代成本：在用一位能在既定职位上提供同等服务的人来代替占有该职位的人员的情况下，就会发生替代成本的问题–内部调动–下岗遣散费•使用成本：人力资源的一个显著特点是在劳动过程中要消耗体力，脑力。为维持恢复其生命力或劳动能力，就需要通过生活资料的消费来补偿其脑力与体力消耗。这部分由企业支付的相当于劳动力使用权投入而需补偿的费用，构成人力资源的使用成本–工资–奖金–福利•日常人事管理成本：人力资源部进行日常的人事管理，如档案管理，工资管理，考核管理，对外联系等，因此产生的费用单独划归一项。–专职人员的薪水–日常办公费识别工作空缺确定如何弥补空缺辨认目标群体通知目标群体筛选简历步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5甄选流程-目标选材六部曲工作分析流程•不招人•加班•工作再设计•防止跳槽•临时租用•外包•招人•内部•外部•真是空缺吗•可以删除吗•可以合并吗•流水线工人•行政人员•专业技术•人员•中层管理层•高管•*应届生？•网络•人才市场•猎头•内部推荐•还有吗？•…•…•…•…•怎样做？4、确定招聘流程–规划招聘过程–实施招聘过程–评价招聘过程–设计申请表格–参与面试–选择并实施心理测验–背景调查–参与聘用决定–给业务部门经理以适当培训及咨询HR职责–辨认招聘需要–向HR传达招聘需要–招聘会上参与向候选人传达信息–确定所需的能力–评估候选人–做聘用决定业务部门经理职责5、人力资源与业务部门职责分清达到共赢完美对接主考官招聘必知•定式（刻板印象）•相信介绍信（人）•忽视情商和逆商•寻找“超人”•招聘职责•实话实说•信息一致•注意保密•避免误区组织整个招聘选材过程确定胜任某岗位的预期业绩准备与工作岗位相关的面试问题与回答行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估测评中心为选材把关123456选材前的招聘体系建立选材后的后续工作及评估二、不盲目：目标选材六步曲第一步组织整个选材过程1.挑选合适的面试种类2.确定是否需要测评及其方法3.各面试步骤以及注意事项目标选材六步曲1、面试的种类挑选面试种类长处短处1,sequentialinterview顺序性面试职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去一高一级的人再面试以确定“通过”或“回绝”省时间些好的候选人高级经理面试确定通过或回绝2,serializedinterview系列化面试HR根据特定的规定筛选容易覆盖不同的方面贵且花费时间由部门经理或HR再面试不易有偏见容易拖延达成共识把候选人推荐给最后的做决定者3,panelinterview小组面试一组经理同时面试节省时间候选人有压力小组讨论共同做决定不容易错过话题2、测评手段的选择1.Interviews(behavioral)行为面谈2.Resumesandreferences简历及推荐3.Groupinterviews/discussions群体面谈/讨论4.Psychometrictests(aptitudetests,personalityquestionnaires,motivationaltools)心理测试（性向测试，人格问卷，动机工具）5.Jobsimulations(in-trayexercises,fact-findingexercises)工作模拟（公文筐练习，发现事实练习）6.Interactiveexercises(role-plays,analysispresentationexercises，groupdiscussion)交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论）7.360degreetools(morefordevelopmentcenter)360度工具（发展中心更多用）面试准备开始面试结构化面试结束面试3、面试步骤以及注意事项面试准备•至少15分钟的准备时间（准备什么？）•浏览候选人的简历（找出什么？）•熟悉面试维度（考评什么？）•熟悉要问的问题（问什么？）•熟悉评估的尺度（怎么评？）•确保私密性，减少干扰（怎么做？）开始面试•目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任•我要做：–握手，寒暄–介绍自己–解释面试时间长度及程序–强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记结构化面试时间分配：20/80•准备性面试–只集中问和工作最有关的教育和经验–“指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况–谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能•行为表现面试–问“引导性”问题–适当“探寻”–总是“跟踪”获得关于行为表现的信息结束面试•允许候选人有足够的时间问问题•提供给候选人关于职业的基本描述•说明下一步的程序和大概时间•感谢候选人•完成笔记不要轻易许诺你不确认的事！第二步确定胜任某工作岗位所需的预期业绩目标选材六步曲1、一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点：•预期业绩的三个组成成分：对其工作目标的分析要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质第二步确定胜任某工作岗位所需的预期业绩他在遇到工作障碍时应该怎样表现？-胜任素质Competency•50年代初由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩•麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”标志着胜任素质运动的开端技能知识价值观自我定位需求人格特质行为原因的分层模型会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为某IT公司招聘以下两个职位:•研发中心专家•招聘需求：–通信专业–硕士毕业–3年以上该行业工作经验–有行业资格证书优先考虑•产品经理•招聘需求：–通信专业–硕士毕业–3年以上该行业工作经验–有行业资格证书优先考虑2、当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。知识态度性格工作/职位的要求第三步准备与工作岗位相关的面试问题与回答•如何设定面试维度（scale）•导致无效面试提问的错误假设•无效面试提问避免方法目标选材六步曲您在面试中怎样支配时间的？我们要做的事多少分钟？面试的开始部分-寒暄等1面试的开始部分-收尾及告别1给应聘者提供的问问题机会5对应聘者作“公关”宣传公司3以上时间的总和10接着算！！！你用多长时间考核应聘者的能力？在一次典型的面试中你想考核多少种因素？4-5在一次30分钟的面试里你还剩下多长时间评估这些因素？20你能用于考核每一项因素的平均时间是多少？4-51、如何设定每个职位的面试维度（scale）例：销售代表（大客户）（网通）维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流专业产品知识？？？专业的行为举止坚持及有说服力部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样标准2、错误假设？这些问题有效吗？•1“您有缺点吗？”•2“您的榜样是谁？”•3“您是否有管理工人的经验？•4“您对应聘的岗位感兴趣吗？”•5“您认为您适合我们的职位吗？”3、无效面试提问的避免方法6–双赢思维--维护候选人自尊.5–掌控面试速度4–好记性不如烂笔头—面试笔记3–做个有效的倾听者2–身体语言告诉你的信息第四步通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力1–如何问问题—STAR行为面试法7–注意自己的非语言性的信号目标选材六步曲过去的行为是未来行为的最好预言—Dr.PierreMornell莫奈尔（精神病医生）这样的问话有效吗？理论性的问题引导性的问题行为表现问题管理员工能力你将如何对付您部门难管理的员工？您平常善于化解矛盾吗？绝对挑战CCTV-2销售能力您认为您能卖出去产品的主要原因是什么？我们的销售目标很高的，您能应付这种挑战吗？适应能力如果你不得不改变自己的工作安排，以适应公司变革的要求，你有何感想1个月内让你先后干4种不同的工作，你不会烦吧？STAR行为表现面试方法:多问过去，少问将来目标/任务Target/Task行动Action结果Result情景Situation•引导•探寻•总结•直截了当•理论性的问行为表现问题的种类适应能力•在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，在优先级改变的情况下接受计划的意愿。–在信息不确定或快速变化时进行管理–容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇–能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式–根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应–沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它适应能力1.举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？2.举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况3.你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？4.当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？5.你换过几次工作？哪一个让你最头疼？6.如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？7.你是如何帮助你的同事来适应变化的？8.你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？商业道德/诚信•在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、道德的方式利用商业机遇和进