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工作分析/岗位评估/企业招聘引言－挑战CEO:炸掉人力资源管理部!《财富》杂志的专栏作家托马斯·斯图沃特（ThomasA.Stewart）写道：“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克娄巴特拉（古埃及艳后，用毒蛇自杀—译者注）胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。这个部门所属雇员80%的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。更要命的是该部门的领导人无法描述出它们对公司的价值增值所作的具体贡献是什么，而只能用一些流动的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解—然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉它们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了30%。我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？”问题：HR的价值体现在哪里？HR如何体现自身的价值？最初的直觉：1、有能力提供一揽子有竞争力的报酬方案，找到和保留住企业想要的重要人员；2、判别/建议一个管理干部可用与否及怎么用；3、持续不断帮助员工成长，营造学习型组织氛围，引导组织持续学习；选、育、用、留基本前提企业成功=战略X组织能力错误战略/商业模式错误组织何谓组织能力?组织能力=竞争力DNA(超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人）一些范例公司战略组织能力三星通过“数位化整合”快速增长创新、速度和全球化3M通过多元化经营驱动增长创新戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制丰田质量领先质量、低成本西南航空短途、高频率的旅客低成本、速度、快乐花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心沃尔玛客户价值低成本、服务６年翻３倍如何建立所需组织能力?员工能力员工治理能力员工思维模式会不会？愿不愿意？容不容许？组织能力的评估问题1)我们的组织能力是否明确和专注?2)我们的组织能力是否和企业战略协调一致?3)我们的组织能力是否得到了三大支柱的强大支持和协调(附录1)?4)我们的三大支柱是否能够有力地支撑战略的执行?(附录2-4)员工思维模式员工能力员工治理方式战略一指禅&站马步围棋初段&围棋九段人力资源管理平台基本框架任职资格标准职位说明目标设定任职资格考察职位评估绩效考核薪酬政策与制度外部工资调查内部财务状况人力资源开发PeoplePositionPerformance•岗位分析WerealizethevalueofpeopleTM彼得原理&总裁秘书研发部1项目经理高级研发工程师研发工程师研发部2测试组入库测试实验组研究开发部销售市场北区销售产品1销售产品2中区销售代表南区商务营销部生产小组2生产小组1生产线生产部维护部工艺组技术支持监测员质量控制员质量控制生产制造人力资源部财务部公关部总裁以人设岗&以岗定人岗位分析-角色和工作程序使命和任务策略由下列构成:工作程序岗位/角色岗位/角色岗位/角色岗位/角色组织结构工作程序商流供应商供应商供应商生产库存服务市场采购销售竞争对手代理商经销商服务商顾客公司物流资金流工作流信息流价值流产品退换货处理流程产品市场部主要工作流程返修机处理流程资材体系工作流程技术支持工作流程研发过程控制流程销售管理部工作流程财务管理流程人力资源部工作流程总经办相关工作流程职位说明怎样评估员工？怎样判断候选人资格？职位的培训需求评估选拔/再分配职位培训报酬绩效管理继任计划怎样报酬员工？何为绩效考核重点？机构的继任要求岗位描述岗位分析的用途职业/个人发展计划者岗位分析了解岗位内容的过程培训人员绩效评估人员岗位任职者组织的计划者经理人员岗位评估人员招聘人员岗位分析岗位分析是收集岗位信息的一个程序，对一个岗位进行充分的理解和归档，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，对它的价值作出判断。岗位分析岗位分析岗位的内涵岗位对员工的要求名称的分析任务的分析职责的分析关系的分析工作强度工作条件和环境知识水平的分析工作经历要求分析能力要求分析身体素质要求分析岗位是:•一个组织结构的基本单位。•它属于组织，而不属于岗位任职者。•以职责为导向•动态的，而又是相对稳定的。岗位分析岗位分析岗位都有他们的相对价值•每一个岗位有一个相对价值•组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相对价值的重要体现之一•为了理解岗位的相对价值，我们需要对岗位进行了解。这个过程就是岗位分析。岗位分析岗位分析的程序包括:•考察一个岗位的内容，来理解这个岗位的特征。•工作方式，方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。•岗位独立于岗位任职者而存在。请注意，当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗位的“功能”，工作的范围和应负的职责。换句话说，他的岗位仍然存在。岗位分析岗位分析的基本原则:•我们不会分析岗位任职者的表现，他的优点和缺点。•我们进行岗位分析是在岗位的绩效在“有效”实现的前提下进行的。•EmptyDesk方法在岗位分析的练习中，我们关注于岗位的要求，而非岗位任职者每天所做的工作。（有时岗位任职者每天所做的并不一定是岗位对他的要求〕岗位分析4职位说明书（华为模板）深圳市华为技术有限公司职位说明书200008版工作关系：请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称（上级职位名称）（该职位名称）同僚职位名称直接下属职位名称业务下属职位名称部门职责：请描绘该职位所属的最小部门的主要职责(摘自任命文件)职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。职位名称：工作地点：所属大部门：所属最小部门：职位类型：职位等级：拟订人签字：审核：上级部门主管审批：评审代表签字：生效日期：职位说明书（华为模板）深圳市华为技术有限公司职位说明书4321衡量标准应负责任重要性主要应负责任：请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。该单位总人数：该职位直接下属：间接下属：业务下属：下属人员类别：管理人员：专业人员：技术人员：其它人员：其它指标：直接控制的预算额：职位范围：请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属人员类别参照“华为职位族划分”。深圳市华为技术有限公司职位说明书主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名工作依据：请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。学历：专业：工作经验：必备的知识与技能：素质要求：任职要求：岗位职责－动词举例决策或设定目标批准指导授权建立制订规划决定准备；预备发展执行管理达成增进评估建立赢得评定吸引限制确保维护评估；衡量监控取得认同审核找出设定执行指明改善标准化专业与支援分析辨明界定建议；提议促使建议预测协调解释支援特定性或基层工作检查；检验执行；履行对照提出分配处理收集；汇集生产；制造分发进行提供获得提交操作；执行供应一般性管理联系协助管理控制监督协调岗位的目的（举例）•销售部门负责人•配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现全世界范围内所有产品的销售目标。岗位的目的（举例）•地区信息系统经理•地区信息系统经理的目的是管理整个地区的信息系统服务,协调地区信息系统服务和各地方信息系统之间的兼容性,保障信息系统的良好运作岗位评估的定义岗位评估(JobEvaluation)是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性和组织结构的关系,能有效地评估不同岗位的“相对价值”，从而在企业内判断其合理的岗位级别。总裁秘书研发部1项目经理高级研发工程师研发工程师研发部2测试组入库测试实验组研究开发部销售市场北区销售产品1销售产品2中区销售代表南区商务营销部生产小组2生产小组1生产线生产部维护部工艺组技术支持监测员质量控制员质量控制生产制造人力资源部财务部公关部总裁岗位评估的判断•受下列原则影响:•焦点在岗位本身,而不是在目前员工的背景和能力•考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性•明确的现在/建议的岗位内容和要求•不考虑现有的工资水平,岗位名称和大小•对那些岗位需要有深入的理解何时企业需要进行岗位评估？•一般的情况•在企业快速发展一段时间后•经过合并或收购之后•组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时常见的岗位评估方法•岗位排序（JobRanking）－传统的方法、无量化方法、比较主观•要素评分系统(PointsFactorSystem)－综合性的、分析的方法岗位排序•这是最简单但不准确的方法，目的是从总体上对每一个岗位进行判断。•每个岗位根据与其它岗位相比的相对重要性进行排序，最后的岗位评估结果是依据岗位重要性排列的“岗位排序名单”。总监经理主管一般职员企业等级体系要素评分系统•该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系。•该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异。•普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等等。•为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较高的权重。•每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的。•安达信的岗位评估模型也采用的是这种方法。员工素质模型实务您是怎么面试选择员工的？您怎么确认员工能成为高绩效的员工？您是怎么为员工规划他的职业发展计划的？您评价应聘者的标准是什么？您在面试过程中采用了什么面试技术？素质模型的由来70年代早期，美国国务院找迈克伯（Mcber）公司，协助甄选年轻的国外服务新闻官员。这些年轻的外交官在国外代表美国传达给世人美国形象。而一般的性向测验或是一般的背景知识测验上的成绩，无法完全判别一位外派新闻官员在日后工作表现的优劣。迈克伯（Mcber）公司做了三点：第一，运用表现优秀者与表现较差者的比较，以建立模范效标样本；第二，发展一项称为“行为事例访谈（BEI）的技术；第三，从行为事例访谈记录的内容，分析样本特质的差异，萃取出优秀者身上展现的行为特质，但却不是出现在表现平平者的身上。“才能模型”或“素质模型”由此产生。McClelland等提出的工作素质评估技术能够找出与工作有关的知识、能力、技巧及其它素质。这些素质是从工作行为中取得的，故能够推论到其它工作情境中。冰山模型技巧知识看得见自我概念特质动机看不见动机：一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。特质：身体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应。自我概念：关于一个人的态度、价值及自我印象。知识：一个人在特定领域的专业知识。技巧：执行有形或无形任务的能力。素质或才能定义动机、特质和自我概念等素质，可以用来预测行为，这些行为则导引出工作的结果。个人的特质行为工作绩效动机特质自我概念知识技巧“意图”“行动”“结果”成就动机目标设定个人责任回馈运用持续改善“做得更好”与卓越的标准竞争独特的成就计算风险创新品质生产力销售利润新产品、服务与流程案例：成就动机素质模型的定义•素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质的组合，包括不同的动机表现，个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。建立素质模型的目的•找出保证公司从事各职位族的员工出色胜任工作或取得较好工作业绩的素质。•为公司的各人力资源管理环节提供指导和参照。许多企业，常以表面的知识和技巧为基础来选拔人才，且总是假设招募到的人才具有深层动机和特质。具有成本效益的做法是：企业选择具有核心动机和特质才能的人才，而反过来教导他们在工作上所需要的知识