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第二章、工作分析•工作分析的内涵•工作分析的内容•工作分析的用途•工作分析的程序•工作分析所需资料的收集方法一.工作分析的内涵•工作分析，也叫职务分析，是指完整地确认工作整体，对组织中某一特定工作或职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析，作出明确规定，并确定完成工作所需的能力和资质的过程或活动。•简言之，工作分析就是进行工作信息的收集、分析、综合以及作出明确规定的过程或一系列活动。•内容：工作说明（职务描述）•职务说明书•工作规范（任职要求）二、工作分析的内容•职务描述主要包括以下几个方面：•1、基本信息，职务名称、等级、所属部门•2、职务概要•3*、工作的具体内容，工作意义，该做什么，怎样去做？5WIH•4、权限关系•5、工作关系•6、工作环境•7、机器、设备及工具•8、组织提供的聘用条件(工作时间、工资福利等）任职要求书：1、一般要求，年龄、性别、学历2、生理要求，健康程度、运动灵活性等3、心理要求，合作能力、责任心、组织能力等4、技能水平5、工作经验三、工作分析的用途工作分析招聘薪酬设计职业发展的规划绩效评估培训四.工作分析的程序准备阶段信息获取分析阶段评价与控制阶段结果表达阶段（1）准备阶段•明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与目标。•选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、识别工作信息的来源、选择工作分析的人员、选择具体的收集信息的方法。•启动准备。具体包括：把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度；向有关人员进行宣传和解释；与工作分析有关的员工建立良好的人际关系，使他们做好充分的心理准备。（2）信息获取阶段•信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息，对所分析工作的工作过程、工作环境、工作内容、工作人员等方面进行相关的调查。•具体工作包括：·编制、拟订收集信息所需的各种文本；·设定调查实施方案；·收集有关工作的特征及所需要的各种数据；·收集有关任职者的信息；·要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。（3）分析阶段•分析阶段是对上一阶段收集到信息的有关工作特征和工作人员特征进行全面的分析。•信息描述•信息分类•信息评价•信息综合•…………（4）结果表达阶段•结果表达阶段就是用书面文件的形式表达工作分析的结果。•分析结果的主要表达形式是工作说明书或职务说明书。（5）评价与控制阶段•结果运用。为促进工作分析结果的最大运用，必须做好下列两方面的具体工作。一是制作各种具体应用文件，如考核标准和培训内容等；二是培训工作说明书使用者，增强管理活动的科学性和规范性。•工作分析评价。工作分析评价是以成本、收益与灵活性、可靠性、有效性为标准评价工作分析的。•工作分析控制。控制是一项贯穿始终的工作；控制是一项长期的工作。五.工作分析所需资料的收集方法问卷调查法资料分析法面谈法观察法工作参与法工作日志法工作分析的信息获取方法直接观察法•优点：较准确；少主观影响；适用于主要靠身体活动来完成的工作•缺点：有的工作难以观察到；有的工作观察时间花费较多访谈法•优点：适合脑力劳动者，方法简单，沟通的机会•缺点：受主观意识的影响，影响被访谈者工作•采用面谈法时，应注意抽取的面谈者的代表性和其提供信息的准确性。面谈法的种类包括个别员工面谈法、集体员工面谈法和主管面谈法。原则之一应该与主管密切合作做好普通员工的沟通•原则之二运用通俗易懂的语言，进行交流听不懂,什么意思啊!问卷法（结构性和开放性）·优点：收集信息迅速、面较广方法较容易掌握，可数量化。·缺点：亦受主观影响、有偏差。注意事项：P104•工作日志法：员工每天自己记日志，然后加以分析，从而收集信息。•优点：可以长期对工作进行忠实全面的记录，不会漏掉一些细节•典型事例法：对实际工作具有代表性的工作者的工作行为进行描述资料分析法：•这是指利用组织现有的一些书面资料获取工作分析信息的方法。这里的资料包括现有的岗位规范和有关责任制的文书、员工关键事件的记录和工作日记等。工作参与法：•这是由工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析资料的方法。这种方法可获得高质量的工作分析资料；但对工作分析人员从事某项工作的技能和知识要求较高。工作分析所需资料的收集方法值得注意的是：上述获取工作分析所需资料的各种方法各有优缺点，在应用时，可选择一种或几种同时使用。无论采用哪一种方法，目的都是使收集到的工作信息真实可靠，准确完备。工作的再设计•工作分析是对既定工作情况的信息收集并以职务说明书的形式规范下来。•而工作的再设计是在工作分析收集各种信息的基础之上，为了避免工作的重复、劳动重复以及提高个人的工作效率和工作积极性，而对工作的内容加以重新的设计，以提高绩效。工作设计—机械型职位设计法•目的：效率最大化，技能简单化•途径：任务专门化，技能简单化、重复化工作再设计—激励型职位设计法“我们都读过一篇小说《快乐的小鞋匠》，做皮鞋做的会笑，做得很开心，他怎么会开心，今天做鞋子没有一个笑得出来的。以前我做鞋子没有分工，从头做到尾，所以这个人一来，我说脚给我量量看，我马上觉得很好笑，这个家伙两个脚一大一小不一样大，我就很开心。然后从头到尾做到他很满意，鞋匠很有成就感和满足感。怎样设计有意义的工作呢？•职务轮换：是横向的交换，雇员在几个不同的工作之间移动，培养员工的多种技能。•作用：•1、留住人才•2、培养高级管理者和复合型人才•3、岗位轮换，让员工找到适合自己的职业路•工作的扩大化：是指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度。工作扩大化使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。•工作丰富化（Jobenrichment）意味着允许员工对他们的工作施加更大的控制、参与、自主权，工作丰富化指纵向上工作的深化，是责任层次上的改变。开始将着眼点从以个体为中心的职务设计转到了强调群体相互协作和配合的工作团队设计。第三章人力资源规划•人力资源规划的概念•人力资源规划的过程※环境需求分析※人力资源需求预测※人力资源供给预测※行动方案•人力资源规划的运用与控制人力资源战略规划的概念•狭义的：对可能的人员需求（现在和将来）、供给情况作出预测，并据此储备或者减少相应的人力资源。以追求人力资源的数量平衡为目的。•广义：是根据组织的发展战略，目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。也称人力资源的管理战略计划。•广义的人力资源规划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个部分，我们一般是从这两个方面来制定企业的HR战略规划战略规划,远景、使命、发展方向业绩衡量未来对各职能的要求结果顾客财务关键业务流程学习与成长HR规划制订及案例分析HR规划制订及案例分析战略规划远景、使命、发展方向•业绩衡量•未来对各职能的要求结果•顾客•财务•关键业务流程•学习与成长员工队伍规划•现有员工队伍的描述•未来的员工队伍预测•差距分析人力资源管理规划•如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：1、将人力资源管理与公司战略紧密相连；2、分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施3、提高人力资源费用使用的经济性；二、人力资源规划的过程外部环境与内部环境战略规划人力资源规划人力资源需求预测需求与供给比较人力资源供给预测供给=需求劳动力剩余劳动力短缺不采取行动限制雇佣、解聘招聘、加班提前退休等培训等三.人力资源规划的步骤•环境分析•人力资源需求预测•分析现有供给•制定人力资源规划方案•人力资源规划的执行与评估1环境分析•本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料，为以后的工作做准备。•信息收集的内容主要有3个：·组织外部环境信息·组织内部环境的信息·人力资源管理的外部环境分析在分析外部环境时，都采用英国学者提出的PEST模型。•政治法律•经济因素•社会•科技•劳动力市场•组织的地理位置人力资源管理的内部环境分析在分析具体人力资源管理活动所面临的组织内部环境时，通常涉及以下几个要素：•战略•目标•组织文化•组织的领导者；•组织工作的性质2人力资源需求预测•人力资源需求预测是组织为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的预测。•按时间的长短不同，可将人力资源需求预测划分为长期预测、中期预测和短期预测。•按层次不同，可将人力资源需求预测划分为人力资源总体预测和各部门、各岗位人力资源需求预测。•人力资源预测可采用各种各样的方法。人力资源需求预测的主要方法•自下而上法（Bottom-upApproach）•德尔菲（Delphi）法•成本分析预测法•趋势分析预测法•回归分析预测法•转换比率预测法（1）.人力资源供给的内部预测法•技能清单法•马尔可夫分析法•人员替代法2.人力资源供给的外部预测法•外部供给也是组织人力资源需求的非常重要的来源。•在进行人力资源外部供给预测时，需要考虑以下因素：（1）本地区的人口总量和人力资源供给率；（2）本地区人力资源的总体构成；（3）本地区的经济发展水平；（4）本地区的教育水平，特别是各方对培训和再就业的投入；（5）本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格；（6）本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等；（7）本地区外来劳动力的数量与质量；（3）确定人力资源净需求•人力资源的净需求等于人力资源的需求减去人力资源的供给。•人力资源的净需求可正可负。•人力资源的净需求既可按部门编制，也可按类别编制。4制定人力资源规划措施•组织应根据上述结果制定人力资源规划措施：•员工短缺•员工过剩（5）人力资源规划的执行与评估•人力资源规划的执行主要包括四个步骤：实施、检查、反馈和修正。•在对人力资源进行评估时，首先应考察人力资源规划目标的合理性。在评估时，应将行动结果与计划本身进行比较，以发现差距，修正和指导今后的人力资源规划。•由于组织内外诸多不确定因素的存在，造成组织战略目标的不断调整，为此，人力资源规划需要滚动地实施，并不断修正短期的行动方案。供需总量平衡，结构不匹配重新配置（调动、晋升、降职）培训人员置换员工过剩扩大经营裁员退休冻结招聘，自然减员缩短工时，减薪再培训员工短缺雇佣新人、临时雇佣技术创新加班减少流动数量外包评估审核的方法•可采用目标对照审核法,即以原定的目标为标准进行逐项的审核评估:也可采用广泛收引集并分析研究有关的数据,如管理人员、管理辅助人员以及直接生产人员之间的比例关系,在某一时期内各种人员的更动情况,职工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等方面的情况等等。招聘员工的招聘•员工招聘的含义与意义•员工招聘的动因•员工招聘的基本程序•员工招聘的渠道与方法•员工招聘的原则1.员工招聘的含义与意义•根据人力资源的计划，按照一定的程序和方法，募集、挑选、录用的具备资格的求职者担任一定职位工作的系列活动。1.员工招聘的含义与意义良好的招聘工作会给企业带来竞争优势•降低人力资源管理费用,提高成本效率。•降低流失率•提升公司的形象2.员工招聘的动因•从总体上讲，为适应不断变化的组织内外环境，组织往往需要不断地吸收新生的力量，以为组织的发展提供可靠的人力资源保障。•具体地讲，其原因主要有：（1）新组建一个组织；（2）原有组织规模扩大导致人员不足；（3）组织内部由于原有员工调任、离职、退休或升迁等原因而产生的职位空缺。（4）改善员工队伍结构的不合理。(5)改变企业的管理风格…………3.员工招聘的基本程序•制定招聘计划•确定招聘策略•招聘宣传与应聘者申请，即征召•筛选•聘用与试用•招聘评估人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率招聘的流程（6）招聘评估•评估指标快、准、省•成本评估指标：单位招聘成本=招聘总费用/录用人数；