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平安潜质人才选拔与培养胜任素质部分大纲胜任素质应用的必要性胜任素质方法的渊源胜任素质的定义与内涵胜任素质方法的特征平安管理干部胜任素质模型简介胜任素质举例胜任素质与干部选拔培养如何建设高素质、专业化的职业经理人？必须有甲、乙、丙、丁必须有一、二、三、四必须有A、B、C、D必须有上、下、左、右伯乐相马，发现人才有甲、乙、丙、丁者入选有一、二、三、四者入选有A、B、C、D者入选有上、下、左、右者入选对衡量标准的几点要求与客观业绩直接挂钩直接服务于组织发展战略和目标与客观环境相适应可操作性强可传递性强胜任素质应用的必要性面对强大的外来竞争，从现有的队伍中识别出潜在的优秀人才，并给予培养和发展，建立一支高效的职业经理人队伍，是关系到公司发展的首要问题。对组织而言：有选人的客观标准对个人而言：明确个人发展方向，确定发展目标胜任素质方法的历史简介最早(50年代初)由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用胜任素质是国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛运用的管理干部选拔、培养、和发展的有效方法。什么是胜任素质1999年6月，银行第七次降息。人民银行和保监会规定保险公司停卖老的高利率险种产品，收回散发在外的预收收据。情况从故事讲起……案例1——杀鸡取卵还是蓄水养鱼•一般绩效的管理者只能看到眼前的利益。•优秀绩效的管理者能看到将来的发展，结合短期利益和长期利益，用长远的眼光处理短期的问题。•区分优秀绩效和一般绩效之间的行为差异，就是胜任素质。点评——行为当他人都利用这一保险涨价因素来大量散发单证的时候，A经理考虑到公司长远利益和员工队伍稳定这两大因素，坚决停掉老利率产品。同时，积极为新利率产品的销售作准备。结果新利率险种产品出台后，他人都表示对完成新指标有困难，只有A经理表示可以4倍完成销售任务。最后的实际业绩大大超过4倍的预期。什么是胜任素质从故事讲起……案例2——干业务还是当经理B经理就任某地区的销售经理，要改变该地区的销售业绩和人员发展不理想的现状。情况•一般绩效的管理者对问题的关键点把握不清楚。•优秀绩效的管理者迅速认清问题的关键点。通过帮助员工满足自我需要来达成公司整体目标，事半功倍。•区分优秀绩效和一般绩效之间的行为差异，就是胜任素质。点评——行为从骨干员工的自我需求谈起，以大量的数据对比刺激他们，使他们从内心深处认同只有增员才是唯一的出路。以提出增员1人算1万元保费，挂出增员最多的营业区照片，亲自做增员说明会等多种方案引导增员活动的开展。结果在半年内，该地区的外勤人员从210人增长到1000多人，在该地区的市场占有率从20％上升到68％。发展目标经营理念文化价值工作岗位工作业绩岗位功能工作任务胜任素质工作行为完成目标落实理念实现价值胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。什么是胜任素质?平安胜任素质模型的来源平安A、B类管理干部胜任素质模型植根于平安的优秀管理人员的行为特征，与平安发展战略和商业目标紧密结合未来战略发展的要求当前一般性绩效人员基点性区分性增强性最优秀的人也需要提高当前出色绩效人员胜任素质方法特征：以结果为导向，从行为入手胜任素质方法以最终结果为判断标准，但是以实现目标的行为过程为作用对象行为导向是胜任素质应用的主要特点胜任素质方法行为导向的基本观点事情是靠人做出来的人必须通过行为来完成任务有了好的行为，才会有好的结果客观业绩与胜任素质理想状况出色的胜任素质优秀业绩高质量完成关键任务出色行为一般的胜任素质一般性业绩一般性完成关键任务一般性行为平安管理干部胜任素质模型简介平安A类管理干部胜任素质模型平安B类（前线）管理干部胜任素质模型平安B类（后线）管理干部胜任素质模型B类前线管理干部胜任素质模型平安保险B类前线管理干部胜任素质模型指出了在B类前线工作岗位上做出优秀业绩所需要的工作行为追求卓越持续成长有效掌控基本素质B类前线管理干部胜任素质模型：续追求卓越结果导向（4级）适应调整（3级）监控能力（3级）有效掌控团队领导（4级）影响能力（4级）结交能力（3级）组织理解（1级）持续成长归纳思维（2级）把握未来（3级）人才培养（3级）建立创新组织（2级）战略导向（1级）基本素质组织文化认同（3级）责任心（3级）学习领悟（1级）积极心态人际理解（3级）重诺言追求卓越持续成长有效掌控基本素质B类后线管理干部胜任素质模型：续追求卓越企业家品质组织影响力基本素质追求卓越结果导向（4级）适应调整（3级）监控能力（3级）组织影响力团队领导（4级）影响能力（4级）组织理解（1级）企业家品质建立创新组织（2级）战略导向（1级）归纳思维（2级）基本素质组织文化认同（3级）责任心（3级）学习领悟（1级）积极心态人际理解（3级）重诺言B类前线管理干部胜任素质模型的现实意义前线中层管理岗位的特点是事务性强、具体操作性强、直接面对市场。B类（前线）模型的胜任素质反映了这些特点（胜任素质的层级要求较低或针对性强，如结交能力、人才培养、把握未来等）强调实际业绩是商业组织的特征，也是平安价值的重点。追求卓越模块中的胜任素质帮助管理者高质量、高标准地完成工作任务。B类（前线）的人员管理内容较为直接，应用非职务性权力的要求较高。管理者需要具备榜样式的领导手法、打动对方心灵的影响艺术、以及适度的结交能力。B类前线管理干部胜任素质模型的现实意义：续B类（前线）作为公司业绩和实力增长的直接落实者，要善于培养所领导团队的战斗力，判断并捕捉机会，不断积累经验，在实践中提高自我。平安保险是在一个过渡性的商业文化环境中发展。在这样的环境中，一些在成熟的商业文化中普遍接受的工作行为规范有待逐步加强。优秀的管理干部需要领先应用这些行为规范（责任心和重诺言）对企业的向心力同样影响到管理干部的业绩。认同企业文化反映了这方面的要求胜任素质举例胜任素质举例——结果导向核心含义：把工作做好,改进创新,和追求高标准的具体愿望和行动。该素质的核心特征是必须有客观标准来衡量这些愿望和行动是否代表进步和提高，而不仅仅是依靠主观判断和个人的口头表示。客观标准可以有多种表现。例如,个人过去的工作水平(有改进)，比别人做得更好(竞争意识),达到自我确立的高标准(自我激励)。追求独特的成就(创新)也是结果导向的表现。胜任素质的层级——结果导向5.成本效益分析4.订立挑战性目标3.改进工作成绩2.订立改善标准1.表达改善愿望6.估算风险，敢于投入胜任素质各层级的行为表现——结果导向1.表现出把工作做好的愿望。想把工作做好或做对。对浪费和低效率感到不满和沮丧(例如,抱怨浪费时间)。在第一级,一个人只表现出愿望,而没有采取具体行动来改善局面。2.为自己订立衡量进步的客观标准(自己对自己有要求)。可以表现为考虑用新的或更精确的方法去完成下达的任务。(第二级尤其适用于自发和主动表现出来的想知道自己的工作结果或自己的表现是否出色的兴趣)。3.改进工作成绩。对工作程序,规章制度,或工作方法做具体的修改以提高工作成绩。第三级表现一个人采取具体行动改进工作,但是没有量化的指标。4.为自己定立具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标。“挑战性”是指尽了很大的努力后,成功的可能性为80%左右的目标。如果不努力,成功的可能性为一半一半。第四级的另一种表现是对照代表起始水平的某个具体指标,来判断经过努力后提高的程度。5.对行动或决策的后果做成本--效益分析。以最经济的做法达到高标准。在对投入--产出进行计算的基础上做决策,确立优先次序,选定目标等。明确并直接了当地考虑潜在的利润,投资回报,和成本--效益分析。6.经过周密盘算后,敢于采取有一定风险的行动。为了提高效益(例如,改进业绩,实现一个具有挑战性的目标等),在成功的可能性不十分确定的情况下,在对风险做了充分的估计和应对准备后，投入相当数量的人力,物力,和财力。1.表现出把工作做好的愿望。想把工作做好或做对。对浪费和低效率感到不满和沮丧(例如,抱怨浪费时间)。在第一级,一个人只表现出愿望,而没有采取具体行动来改善局面。经理：我现在有一些头疼的问题，就是一些基础管理工作。这个举个例子，我这个营销它也讲究一个基础管理工作，我到今天为止我还不是很感满意，它这个课题是真的，只要公司开一天，它这个事情让你每天都会感觉到这个永远做不好，做不完美，永远是一种遗憾的感觉。经理：比如说,总公司还没有正式宣布成立事业部的时候,在分公司,我的下属有些个人马上就觉得要出去租房子,我要不跟你在一起了,我要独立了。在这个期间,我有几件事情没有同意。比如说,他们要买一个高档的数码相机,要买一个什么6万块的照相机,我没有同意。我说,公司整个有照相机,也有数码摄像机啊,你要用就用啊,为什么要搞这些东西呢?所以我就觉得的这可能会给公司造成很大的浪费。2.为自己订立衡量进步的客观标准(自己对自己有要求)。可以表现为考虑用新的或更精确的方法去完成下达的任务。(第二级尤其适用于自发和主动表现出来的想知道自己的工作结果或自己的表现是否出色的兴趣)。经理：就是这个客户群，因为实际上保费的增长除了客户的增长之外，还有原有的客户保费的增加，这帮人，假如说他有购买1万块钱的能力的话，他仅仅买两千块钱，你说不是浪费了我们客户群吗？客户源吗？关键就是说，你最后对他这八千块钱进行重新的分析和组合，怎么去做这八千块钱的工作？经理：因为一个保险公司的投资水平本身的高低，有两个方面。一个是前台，能否赚到钱，另外一个所谓它整个的基础工作，它是后台建设，包括电脑，包括信息系统，包括自动化，包括一整套的寿险管理体系，所有的这些东西，这是后台建设。当时我回来以后呢，我呢一方面是想把前台做好，但是我主要的想法是建基础，花到三年左右的时间，当时的想法就想让平安基本上达到那种水平。3.改进工作成绩。对工作程序,规章制度,或工作方法做具体的修改以提高工作成绩。第三级表现一个人采取具体行动改进工作,但是没有量化的指标。经理：我当时我去了以后呢，跟所有的营业经理包括我们的内勤都在沟通，我设定的目标呢，短期内我们成为最大的营业区是不可能，我们努力使自己成为就是说成长最快的营业区，所以说当时就基于这种思路。经理：再一个,我们有一个微缩化叫档案的微缩化,全系统只有我们办,然后他们现在正在办,我是两年前就在办了,也正好是推后援的时候.因为把所有的档案微缩化,过去翻那个东西啊，翻乱了都把单证给翻乱了,现在微缩化了,你到那个什么里面去看,去把它那个,一扫描一看,啊,这是我本人想的。4.为自己定立具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标。“挑战性”是指尽了很大的努力后,成功的可能性为80%左右的目标。如果不努力,成功的可能性为一半一半。第四级的另一种表现是对照代表起始水平的某个具体指标,来判断经过努力后提高的程度。经理：他们给我们七月份的计划是六百万，后来我跟那个营销部经理讲，我说六百万啊？是不是太少了，是不是瞧不起我啊？他说那好啊，现在就是你信心最足，我听到那么多的机构负责人说，没有一个人说少的。我说呃呃呃，我说太少了，我说至少能干两千万。后来那个月的报表我们干了两千七百万，大大超出了他的预想。经理：那我们定的这个竞赛目标呢是定到一到四月份，完成全年计划的百分之二十八点五（，那二十八点五有三千万，就把这个竞赛目标最后确定下来。因为我们的高峰会议目标要比实际目标还要高一点，要不然竞赛就没有价值了，竞赛就是要提高、提升一部分业绩。那我们最后定的目标就是三千六百万。5.对行动或决策的后果做成本--效益分析。以最经济的做法达到高标准。在对投入--产出进行计算的基础上做决策,确立优先次序,选定目标等。明确并直接了当地考虑潜在的利润,投资回报,和成本--效益分析。经理：这个项目总共需要多少钱，我都全部要用测算机，做一下全部的预算，完了以后，我就要看看我的投