张家锋-招聘实务培训

招聘实务厦门港务控股集团HR能力提升培训[e-mail]2013.08⾼高级⼈人⼒力资源师·企业培训师主讲：张家锋23先看⼀一段视频这样的员⼯工是怎么进⼊入公司的？4⼈人⼒力资源管理运⾏行系统模型培训⽅方法提供个性素质标准能⼒力依据能⼒力测评⽅方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能⼒力）能⼒力测评内容提供分配⽅方式提供业务素质标准提供⼯工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核⽅方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证⽅方法考试依据依据职责确⽴立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化⾏行为评价系统依据职位职责分层分类，确⽴立晋升途径　根据分层分类确⽴立各层级标准　职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进⼊入培训调配、晋升价值分配规划计划⼈人⼒力资源规划系统5招聘：“战术”到“战略”的转变•被动VS主动•规划性招聘VS每天招聘•HR部⻔门的⼯工作VS公司层⾯面的⼯工作•应急VS储备•唯经验型⼈人才VS吸收应届毕业⽣生•主动营销VS控制期望•强调忠诚度VS与协作式⼈人才合作•法律契约VS⼼心理契约•综合素质VS胜任素质
6孔⼦子的九种测试⽅方法：•远使之⽽而观其忠（忠诚）•近使之⽽而观其敬（礼仪）•烦使之⽽而观其能（处事能⼒力）•卒然问焉⽽而观其知（应急智慧）•急与期之⽽而观其信（信⽤用）•委之以利⽽而观其仁（操守德⾏行）•告之以危⽽而观其节（⽓气节）•醉之以酒⽽而观其侧（仪态）•杂之以处⽽而观其⾊色（性也）7⺫⽬目录招聘规划信息发布甄选测评需求分析归化⼊入职8⺫⽬目录招聘规划信息发布甄选测评需求分析归化⼊入职9•社会招聘•学校招聘•外派调回•内部储备提升•公司战略：新市场需求•公司战略：新业务需求•现有缺编•新增编制•⼈人员流动（含流失及调动）需求供给⼈人⼒力资源计划10招聘规划三类⼯工具倒推表/到岗表!把控规划/HRP!供给招聘计划!安排11⺫⽬目录招聘规划信息发布甄选测评需求分析归化⼊入职12你了解真实的需求吗？13你了解真实的需求吗？14如何来确定⾯面试维度？企业⽂文化团队价值观确定招聘岗位进⾏行职位分析明确任职资格分析成败特征识别任职差异确定岗位的KSA确定胜任素质模型确定⾯面试维度15胜任素质Competency•50年代初由哈佛教授⻨麦克⾥里兰(McClelland)博⼠士在美国国务院尝试应⽤用,对外交官⼈人选进⾏行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验⽆无法预测个⼈人在某个⼯工作岗位是否能有出⾊色⼯工作业绩•⻨麦克⾥里兰博⼠士在1973年发表的⼀一篇⽂文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”标志着胜任素质运动的开端16何谓⼈人职匹配？•五个⽅方向上的⼈人职匹配job-personfit1.职业层⾯面的匹配–社会⼈人：⼼心理素质与社会要求相匹配–职业⼈人：职业意识与职业要求相匹配2.组织层⾯面的匹配–观念⼈人：个⼈人的价值观与企业⽂文化相匹配–素质⼈人：基本素质与⼈人员配置战略相匹配–经验⼈人：技能⽔水平与⼈人员开发战略相匹配17何谓⼈人职匹配？3.任务层⾯面的匹配–专家：关键技能与任务⺫⽬目标相匹配–通才：技能结构与任务情景相匹配4.团队层⾯面的匹配–同事：⼈人际技能和团队氛围相匹配–上级：领导能⼒力与追随⻛风格相匹配–下属：追随能⼒力与领导⻛风格相匹配5.个性层⾯面的匹配–兴趣：职业性向和⼯工作性质相匹配–发展：成就动机与企业战略⽅方向相匹配18管理者通⽤用胜任素质❀世界500强最看重的能⼒力素质•分析能⼒力•市场敏感度•创造⼒力•清晰的⽬目标性•学习能⼒力•结构化的思维能⼒力•领导⼒力•沟通影响⼒力•团队合作能⼒力•客户服务能⼒力•开拓能⼒力•诚信正直•职业化的⾏行为•⾼高效的⼯工作能⼒力•计划与⾃自我管理能⼒力•充满⼯工作激情19问题挖掘模型经验知识技能价值观⼈人际敏感度获取信息能⼒力业务能⼒力框架思维20⼈人际敏感度了解对⽅方的态度了解对⽅方的兴趣了解对⽅方的感受21企业⽂文化导向22⺫⽬目录招聘规划信息发布甄选测评需求分析归化⼊入职23社会招聘时机数量时间1⽉月2⽉月3⽉月4⽉月5⽉月6⽉月7⽉月8⽉月9⽉月10⽉月11⽉月12⽉月社会招聘基点应届⽣生供给曲线24关于内容这是我们公司的⼀一个基础岗位，具备最⼤大的学习成⻓长空间和晋升机会。如果您符合以上条件，我们将为您创造发展的平台。
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出题思路：情境性问题。将考⽣生置于两难情境中，考察其⼈人际交往的意识与技巧，主要是处理上下级和同级权属关系的意识及沟通的能⼒力。41评分参考标准：    好：感到为难，并能从有利于⼯工作、有利于团结的⾓角度考虑问题，态度积极、婉转、稳妥地说服领导改变主意，同时对同事⼀一些不合适甚⾄至过分的做法有⼀一定的包容⼒力，并适当进⾏行沟通。 
    中：感到为难，但⼜又不好向领导提出来(怕辜负领导的信任)，私下⾥里与对你有意⻅见的同事进⾏行沟通，希望能消除误会。 
    差：不感到为难，坚决执⾏行上级交代的任务，井认为这是⾃自⼰己能⼒力强的必然结果。 42这样的问题有效吗？4344结构化⾯面试布局⽰示意图45制定⾯面试⼿手册•严谨的招聘⼯工作，⽆无论招聘岗位与⼈人数多少，也⽆无论应聘者的多少，都应制作标准化的⾯面试⼿手册，主要内容包括：前⾔言：本⼿手册的⽤用途及如何使⽤用本⼿手册•招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程•招聘团的组成及其分⼯工：不同部⻔门与不同职级•各招聘岗位的《职位说明书》•各招聘岗位的考察内容、⽅方法，⾯面试维度表•简历筛选记录表、⾯面试评估表等表单•特别事项：对专⻔门事项的说明。46⺫⽬目录!------审读简历的关键!------有效识⼈人的⼯工具!--------结构化⾯面试法!------⾏行为描述⾯面试法!------评价中⼼心⾯面试法!主⺫⽬目录分⺫⽬目录练练⼿手47⾏行为描述⾯面试法的内涵(⼀一)⾏行为描述⾯面试的假设前提!1、⼀一个⼈人过去的⾏行为最能预⽰示其将来的⾏行为2、说和做是截然不同的两码事。(⼆二)⾏行为描述⾯面试的实质!1、⽤用过去的⾏行为预测未来的⾏行为2、识别关键性的⼯工作要求3、探测⾏行为样本(三)⾏行为描述⾯面试的要素(STAR)1、情境situation2、⺫⽬目标target3、⾏行动action4、结果result什么是⾏行为描述⾯面试：所有的⾯面试问题都是基于关键胜任⼒力特征的⾏行为问题。48BD需要注意的问题➢让应聘者讲叙过去发⽣生的事件⽽而⾮非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，⽴立即让其举例予以说明。➢探求细节、刨根问底。⾯面试⼈人使⽤用⾮非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，⽽而且要让应聘者讲当时⽽而⾮非现在的看法或⾏行为。➢如果应聘者在叙述中提及“我们”，⼀一定要