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建设有效的企业招聘选拔体系我们为竞争对手做的最好的事：为自己招聘不合格的人员！张晓彤2005年12月课前须知！•Giveamanafish,youfeedhimforaday;授人以鱼，供一饭之需；•Teachhimhowtofish,youfeedhimforalifetime.授人以渔，则终生受用无尽----LAO-TZU老子如果你能教会渔夫培训别的渔夫呢？老师“骂死学生”被判刑一年•【提要】她先是用木棍打丁小婷，接着又开始辱骂：“你不看看你自己，又矮、又丑、又肥，你只能当一辈子老处女，你连坐台的资格都没有！”听了老师的这些话后，丁小婷跳楼自杀。•重庆实验学校15岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠近一个小时的恶意辱骂，不堪受辱，丁小婷跳楼自杀。丁小婷的父亲丁志刚悲愤交加，将骂死女儿的老师告上法庭，要求追究其刑事责任。•2003年8月22日，重庆市渝中区法院对此案作出一审宣判，以侮辱罪判处被告人汪宗惠有期徒刑一年，缓刑一年。8月25日，丁志刚以一审法院量刑过轻为由，向重庆市第一中级法院提起上诉。您公司最难招的职位？您在面试中怎样支配时间的？我们要做的事多少分钟？面试的开始部分-寒暄等面试的开始部分-收尾及告别给应聘者提供的问问题机会对应聘者作“公关”宣传公司以上时间的总和接着算！！！你用多长时间考核应聘者的能力？在一次典型的面试中你想考核多少种因素？在一次60分钟的面试里你还剩下多长时间评估这些因素？你能用于考核每一项因素的平均时间是多少？您公司最不成功的招聘是哪次？解决由此产生的问题花了多长时间？这个错误决策导致的损失是多少？问自己三个简单的问题如果你舍不得花时间和精力来“招纳贤士”，你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间！内容介绍组织整个选材过程确定胜任某岗位的预期业绩准备与工作岗位相关的面试问题与回答行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估运用测评中心为选材把关1234563，选材前的招聘体系建立5，选材后的后续工作及评估4，目标选材六步曲1，如何评估招聘的有效性2，招聘过程中的职责分清茫盲忙消防栓FIREHOSEREEL有这种经历吗？•来了招聘需求，挽起袖子就冲进人才市场摆个摊儿收简历•好不容易招到了，临报到人家告诉你不来了，挽起袖子再次冲进人才市场，重新再来•好不容易上班了，试用期又没通过，挽起袖子再次冲进人才市场，重新再来学员的实际案例：您的建议？•我公司研发部门需要“软件工程师”“硬件工程师”，但半年了还没全部招到，我做了分析报告提交给上司，找出了没有招到人的一些原因：公司要求招到和华为等大公司同等水平的人才，但是工资待遇远远低于目前市场价格，因为市场价格已经高于目前在职的部门经理的工资水平，另外还有一些其他人为等因素。•最后公司认为没有招到人是HR的责任，于是HR经理对招聘负责人（我）制定了一套考核指标：按月进行考核---招聘人员及时到位率=（及时到位人数÷需求人数）×100%•HR的招聘工作就只有我一个人在做，职责是：招聘网站的维护，简历的搜索，推荐给部门，安排面试，结果反馈，信息收集。我在整过招聘过程中没有任何决定权，只是做到协助用人部门的招聘工作。那么您认为就我现在的工作职责是否可以运用以上考核指标进行考核呢？有没有解决的好办法呢？一、“可以量化的才是可以管理的”—彼得德鲁克•招聘体系的有效性是怎样被考核的？招聘质量；招聘数量；招聘成本；合格率……用平衡计分卡管理及考核招聘体系DavidP.NortonRobertKaplan目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略平衡计分卡（BSC）可以用来考核我们的招聘工作吗？平衡计分卡将战略落实到执行在招聘和选材方面HR怎样被考核？平衡计分卡（BSC）–挣钱？–省钱？–内部客户是谁？–外部客户是谁？–制度表格到位时间？–流程的创新？财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面–自身内功的修炼？–对部门的培训？战略执行：在招聘和选材方面HR必须做……平衡计分卡（BSC）–1–2–3–4–1–2–3–4–1–2–3–4–1–2–3–4财务方面行动计划客户方面行动计划内部流程方面行动计划学习与成长方面行动计划二、“集体负责=集体免责”招聘过程中的职责分清•一人一把号各吹各的调老板：HR到底是怎么搞的？中层经理：都怪HR不配合HR人力资源部—冤枉啊！！！高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径HR在哪里？我是中层！救命啊！老板往下压！员工往上推！HR人力资源人员–规划招聘过程–实施招聘过程–评价招聘过程–设计申请表格–参与面试–选择并实施心理测验–背景调查–参与聘用决定–给业务部门经理以适当培训及咨询HR职责–辨认招聘需要–向HR传达招聘需要–招聘会上参与向候选人传达信息–确定所需的能力–评估候选人–做聘用决定业务部门经理职责共享业务结果共享管理员工职责人力资源角色定位:构建伙伴关系共赢三、选材前的招聘体系建立1.制定招聘战略2.招聘预算怎样算3.招聘流程的确定4.弥补工作空缺的技巧5.招聘体系还包括？？？平衡计分卡将战略落实到执行1.制定招聘战略公司的谋略规划---HR的谋略规划---HR的谋略规划培训方面员工职业生涯规划方面企业文化建设方面招聘方面薪酬方面绩效考核方面人才的5B解决方案Buy外购：招聘Build内建：培训和培养Bounce解雇：淘汰低绩效者Bind留才：留住关键人才Borrow外借：外籍人员、顾问人力资源战略的形式：吸引战略、投资战略和参与战略吸引战略以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本相互间为单纯利益交换关系投资战略通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工是投资参与(培养)战略员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助注重团队建设、自我管理和授权管理注重培养员工沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等日本企业的QC小组人力资源战略在这些企业中，你的招聘战略是什么？$Unsure不确定Hesitant犹豫Successful成功Hopeless没救了Drowning溺水Struggling挣扎企业目前状态人力资源成本的范围•取得成本•开发成本•替代成本•使用成本•日常人事管理成本2，招聘预算怎样算哪个跟招聘有关？•取得成本：为了满足某一组织现在和将来对人力资源的需要，而对各类人员进行招聘，选拔，安置或调遣的活动–招聘费–测评费–录用安置费–调换费•开发成本：开发是增加人员的工作效率，提高人力资源的产出能力的开拓，发展性的工作–岗前指导费–在职培训费–正规或脱产培训费–出国考察费–组织开发费•替代成本：在用一位能在既定职位上提供同等服务的人来代替占有该职位的人员的情况下，就会发生替代成本的问题–内部调动–下岗遣散费•使用成本：人力资源的一个显著特点是在劳动过程中要消耗体力，脑力。为维持恢复其生命力或劳动能力，就需要通过生活资料的消费来补偿其脑力与体力消耗。这部分由企业支付的相当于劳动力使用权投入而需补偿的费用，构成人力资源的使用成本–工资–奖金–福利•日常人事管理成本：人力资源部进行日常的人事管理，如档案管理，工资管理，考核管理，对外联系等，因此产生的费用单独划归一项。–专职人员的薪水–日常办公费识别工作空缺确定如何弥补空缺辨认目标群体通知目标群体筛选简历步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5甄选流程-目标选材六部曲工作分析流程•不招人•加班•工作再设计•防止跳槽•临时租用•外包•招人•内部•外部•真是空缺吗•可以删除吗•可以合并吗•流水线工人•行政人员•专业技术•人员•中层管理层•高管•*应届生？•网络•人才市场•猎头•内部推荐•还有吗？•…•…•…•…•怎样做？3，招聘流程的确定11月中人网人气榜：招聘网站：Job88统领两期•Job88人才网•无忧工作网•中华英才网•智联招聘网•天基人才网•英才网联•大上海人才热线•网易职业频道•搜狐求职•528招聘网猎头机构：浩竹强势依旧•北京浩竹猎头公司•广州锐旗猎头公司•光辉国际（中国）有限公司•深圳市泛亚人力资源公司•海德思哲国际咨询公司•史宾沙管理顾问公司•北京泰来猎头咨询事务所•猎头中国有限公司•展动力猎头公司•深圳市职场精英企业公司4，弥补工作空缺的技巧步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺不新雇人加班工作重新设计防止跳槽招聘应急核心内部外部临时/租用/承包步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人人员招录程序的设计（区别不同人员）申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计面试人员的培训人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）5，招聘体系还包括？？？四，目标选材六步曲组织整个选材过程确定胜任某岗位的预期业绩准备与工作岗位相关的面试问题与回答行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估运用测评中心为选材把关123456选材前的招聘体系建立选材后的后续工作及评估第一步组织整个选材过程1.面试的种类挑选2.测评手段的选择3.对主考官进行全方位培训1，面试的种类挑选面试种类长处短处1,sequentialinterview顺序性面试职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去一高一级的人再面试以确定“通过”或“回绝”省时间些好的候选人高级经理面试确定通过或回绝2,serializedinterview系列化面试HR根据特定的规定筛选容易覆盖不同的方面贵且花费时间由部门经理或HR再面试不易有偏见容易拖延每个面试者填写书面报告达成共识把候选人推荐给最后的做决定者3,panelinterview小组面试一组经理同时面试节省时间候选人有压力小组讨论共同做决定不容易错过话题2，测评手段的选择•Interviews(behavioral)行为面谈•Resumesandreferences简历及推荐•Groupinterviews/discussions群体面谈/讨论•Psychometrictests(aptitudetests,personalityquestionnaires,motivationaltools)心理测试（性向测试，人格问卷，动机工具）•Jobsimulations(in-trayexercises,fact-findingexercises)工作模拟（公文筐练习，发现事实练习）•Interactiveexercises(role-plays,analysispresentationexercises，groupdiscussion)交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论）•360degreetools(morefordevelopmentcenter)360度工具（发展中心更多用）选非人力资源经理的人力资源管理技巧留用育3，对主考官进行全方位培训对主考官进行全方位培训•定式（刻板印象）•相信介绍信（人）•忽视情商和逆商•寻找“超人”•“俄罗斯套娃”现象•实话实说•信息一致•保密事项•招聘误区的避免•面试的步骤要点面试准备寒暄并开始面试结构化面试结束面试面试的步骤及要点第二步确定胜任某工作岗位所需的预期业绩•预期业绩的三个组成成分：目标工作障碍能力素质目标•每个岗位都期望员工实现某种目标•你要聘一个销售，是想要他能签千万订单还是百万呢•“千万”销售和”百万”销售要求的素质不一样•你所预期的业绩将会影响到你面试中要问的问题和他的胜任素质•她日后要在这个职位上成为一个优秀员工，必须克服哪些障碍呢？•找出关键