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国家职业资格培训企业人力资源管理人员助理人力资源管理师辅导讲座——招聘与配置第一节招聘与配置的相关知识——主要内容1.招聘的概念2.招聘的作用3.招聘过程管理4.招聘原则5.人员配置原理1.招聘的概念是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。2.招聘工作一般流程：招募，筛选，录用，评估招聘准备安排面试应聘信筛选人事部面试用人部门面试录用审批OfferLetter招聘目标、招聘申请、工作分析、费用、用人计划时间安排要合理，通知时候注意语气符合基本条件、随时抽查人事部面试用人部门面试录用审批薪资、报到时间、需要提供材料、并注明以上仅为意向招聘工作一般流程-详细图解企业原有职位空缺企业出现新的职位确定企业用人需求选择适宜招聘渠道熟人/机构推荐内部招聘初步筛选广告招聘自荐其他渠道吸引人们前来应聘答辩笔试面试其他测试情景模拟比较择优录用合同试用期评估反馈3.招聘的作用1.企业调整结构的手段2.对员工的激励和压力3.新员工的一次培训4.人力合理流动，发挥员工才能5.增强活力，提高创新能力6.企业公关7.企业形象宣传8.录用高质量人力资源，与竞争对手搏奕，提高核心竞争力4.招聘目标的管理获得企业需要的人，降低成本、规范招聘行为和确保人员质量。两前提：人力资源规划和工作描述与工作说明书。招募、选择、录用、评估。招聘目标招聘的前提招聘的过程效率优先原则双向选择原则公平公正原则确保质量原则5.招聘的原则就是用最少的雇用成本获得适合职位的最佳人选的过程。1、依靠证书筛选：学历与能力结合2、内部晋升制度：健全的内部管理制度，杜绝与能力和绩效无关的因素（1）效率优先原则单位自主选择劳动者自主择业（2）双向选择的原则依法面向社会公开条件全面考核考核结果公开择优录用（3）公平公正原则人尽其才用其所长职得其人，能位相配群体相容：同一与互补正确的选拔方法（4）确保质量的原则人员配置的主要原理要素有用原理能位对应原理互补增值原理动态适应原理弹性冗余原理6.人员配置原理没有无用之人，只有没用好之人！（1）要素有用原理不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予应有的权利和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。（门当户对）（2）能位对应原理相关知识：企业中员工层级决策层管理层执行层操作层能力互补知识互补性格与气质互补（3）互补增值原理人和事的不适应是绝对的，适应是相对的，不适应到适应是在运动中实现。不断调整人与事的关系才能达到重新适应。（4）动态适应原理既要带给人力资源一定的压力和不安感（工作满负荷），又要保持员工的身心健康（生理心理要求）。相关知识：彼得原理人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。（5）弹性冗余原理相关知识：1.招聘主要程序：准备阶段实施阶段评估阶段1、招聘需求分析；2、明确招聘工作特征和要求；3、制定招聘计划和招聘策略。招募选择录用对招聘的数量和质量评估招聘计划人员需求清单招聘信息发布的时间、渠道招聘团人选招聘者的选择方案招聘的时间新员工上岗时间招聘费用预算招聘工作时间表招聘广告样稿2.招聘计划3.招聘的人员策略：1、企业主管应积极参与招聘活动;2、招聘人员的标准之一是热情;3、招聘人员应当是一个公正的人；4、其他要求。专业知识、心理学知识和社会经验，还应具备其他要求4.招聘地点策略:1、选择招聘范围；2、就近招聘（节省时间、成本）；3、招聘地点相对固定。5.招聘时间策略：1、在人才供应高峰期招聘（3、4、6、7月份）；2、计划好招聘时间：征集简历时间：10天邮寄简历时间：4天面试需要时间：5天录用选择约需时间：3天通知时间并答复：10天新员工报到时间：24天第二节招聘准备——主要内容与重点工作岗位信息分析有那些方法两种典型的工作分析模式招聘申请表的特点招聘申请表的内容和注意问题一、招聘环境分析SWOT*1.组织外部环境：１）经济条件宏观经济形势技术进步经济制度产品的市场情况２）劳动力市场：供求变化；市场机制是否完善；专业，地理，竞争对手３）法律法规2.组织内部环境：１）战略发展方向经营计划战略类型２）招聘成本与财务预算３）企业形象和自身条件企业声望，企业管理水平岗位性质的信息如福利待遇和资格，地理位置；组织文化与管理风格，用人策略相关知识：SWOT分析低成本领先战略差异化战略招聘.雇佣经验少的，.寻求技术代理人，.使用狭窄的网络来雇佣员工，.不重视组织文化，.产生留住员工的激励因素，.培养组织忠诚度，.其他低薪工作的来源。雇佣各领域的精英，。各职能部门基于质量品质的雇佣，。基于资源配置的雇佣，。用象征性或质量品质的理由来规划成功的程序。相关知识：企业战略类型与招聘对策1防御型探索型分析型生产－市场战略生产范围有限，稳定，市场可预测生产范围广阔、变化，市场变化，难预测生产范围稳定、变化，市场虽变化但可预测研究与开发主要局限在产品改进广泛，强调首先打入市场集中，强调地二个进入市场生产高价值，强调效率和管理过程强调效率和产品设计高价值／低成本，强调过程管理市场主要局限在销售工作集中于市场研究广泛的市场活动人力资源计划正式的，广泛的非正式的，有限的正式的，广泛的招聘对策侧重内部招聘与晋升侧重外部招聘内部招聘与外部招聘并重相关知识：企业战略类型与招聘对策2招聘环境图示招聘环境分析外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规发展方向财务预算战略规划发展计划其它：组织文化，管理风格二、工作岗位信息分析1、工作岗位信息分析的步骤1）确定岗位分析的主要内容3）选择岗位信息的来源和收集者3）选择岗位分析的方法图示：工作岗位信息分析的步骤确定岗位分析信息的主要内容6W1H选择岗位信息的来源与收集者选择收集信息的方法书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观察。工作分析人员、任职者、上级主管观察法面谈法问卷调查法工作日志法工作实践法典型事件法确定目标搜集背景信息搜集工作分析信息共同审查编写工作说明书与规范制订具体的实施方案制定总体实施方案与工作分析人员沟通工作说明书培训反馈与调整图示：工作分析的流程重点1.工作分析所应包含的信息6W1H1、用谁（Who）2、做什么（What）3、何时（When）4、在哪里（Where）5、如何（How）6、为什么（Why）7、为谁（Forwhom）•基本资料•岗位设置的目的•工作职责和衡量标准•组织结构图•权力和责任•工作关联的信息•任职资格•培训需求•工作条件或环境•使用设备或工具•劳动强度：工作时间或班次•工作特性：独立性、复杂性、创造性•职位发展路经•其他建议工作分析的内容图解：工作分析的内容重点2.谁来进行工作分析1、人力资源专家或人力资源管理人员（工作分析人员）2、担任该项工作者：要求其具备：正直敢说；较高的参与兴趣和热情；较好的沟通能力（书面及口头）；在该岗位上半年以上；注意取样。优缺点：客观与扭曲；实际与应该3、该项工作的直接上级，不作为主要的工作信息收集者，需要其对收集来的信息进行检查与证明。重点3.工作分析信息的主要来源书面资料任职者的报告。通过访谈、工作日志方法获得。同事的报告。任职者的上下级。直接的观察顾客要点：寻找最可靠的信息来源渠道。2、招聘需求产生的原因自然减员业务扩大现有人力资源配置状况不合理3、招聘需求信息包括：空缺职位：职责，述职关系和其他关系（平级与下级），人数工作描述：工作职责，工作内容，工作要求、工作权限和工作条件任职资格：资力，经验，身体条件，所需知识与技能，所需培训4、工作分析的常见术语1）工作要素：工作中的不能分解的最小动作单位。如运行李包括将行李搬到行李车上，推车到指定地点，搬下行李，放到指定地方4个工作要素。2）工作任务：在一定时间内，为达到某一目的而进行的一系列活动，可以由一个或多个工作要素构成，如给瓶子贴标签只有一个工作要素，而上述搬行李有4个。3）职责：为实现一定的组织职能或工作目标而承担的一项或多项任务组成的活动，如工作满意度调查是人事经理的一项职责，打字员的职责包括打字、校对、简单维修等任务。4）职位：又称岗位，指担负一项或多项职责的一个任职者所对应的位置。职位与员工个体一一匹配，职位数量等于员工数量。以事为中心，强调人所担任的岗位，而非该岗位的任职者。5）工作或称职务：由一个或一组主要职责相似的职位组成。一项工作可以只有一个职位，也可以有多个职位。如营销工作可能会有许多从事不同营销工作的人。6）职业：不同组织中不同时间从事相似活动的一系列工作的总称。如教师，工程师等。7）工作族：工作类型，两个及以上工作任务相似或所要求的人员特征相似的一组工作。5、什么是工作（岗位或职位）分析：对企业各类岗位或工作的性质、任务、程序、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位或工作应具备的技能、责任和知识等资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等人事文件的过程。通过工作分析可以确定某一工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。6.工作分析的作用*1）选拔和任用合格的人员，公平就业；2）制定有效的人事预测方案和人事计划；3）设计积极的人员培训和开发方案；4）提供考核、晋升和作业的标准；5）提高工作和生产效率；6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度，同工同酬，合理差距;7）改善/改进工作设计和优化劳动环境；8）加强职业咨询和职业指导（职业生涯规划）；9）岗位评价的基础。任务责任职责技能工作说明书工作描述工作分析能力知识人力资源计划招聘与选择工作岗位设计人力资源开发绩效评估报酬和福利安全与健康劳动关系人力资源研究均等就业图示：工作分析：人力资源管理的最基本工具7.工作分析的主要目的与侧重点为空缺岗位招聘员工确定绩效考核的标准确定薪酬体系培训与开发1）主要目的工作分析主要目的和侧重点1）为空缺岗位招聘员工——工作职责和任职要求。2）确定绩效考核的标准——绩效考核的标准、衡量每一项工作任务的标准。3）确定薪酬体系——对岗位的量化评估。4）培训与开发——每一项工作任务应达到的要求内容和水平上。目的不同，工作分析的侧重点也不同工作目标活动内容工作责任工作复杂性工作时间劳动强度工作描述ⅴⅴⅴⅴ任职资格要求ⅴⅴⅴ培训开发计划ⅴⅴ确定薪酬体系ⅴⅴⅴⅴ工作绩效评估ⅴⅴⅴ表：工作分析目的与调查项目的关工作危险性ⅴⅴ[情境案例]：工作分析的作用20世纪初，美国福特汽车公司的产品T型轿车创造了一个奇迹，曾连续生产20年，最高年产量达到200万辆，成为世界上第一种产量最高、销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大的汽车公司。亨利·福特在他的传记《我的生活和工作》一书中揭露了T型轿车的秘密，他详细地叙述了8000多道工序对工人的要求：949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；3338道工序需要普通身体的男工；剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：50道工序由没有腿的人来完成；2637道工序由一条腿的人来完成；2道工序由没有手的人来完成；715道工序由一只手的人完成；10道工序由失明的人完成。相信任何一个人力资源工作者都会感叹亨利·福特先生对工作内容和任职者的精确分析，正是这些分析有效地帮助福特组建当时远远领先于同行的严密的工作流程和组织架构。问题：福特公司的工作分析对福特公司的成功起了什么作用？请总结工作分析的作用？三、工作（信息）分析的基本方法重点：各种方法的优缺点和适用范围（一）基本方法介绍观察法面谈法工作日志法（员工记录法）典型事件法（CRITICALINCIDENTTECHNIQUE，CIT）工作实践法问卷调查法综合方法1.观察法：工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。较适用于对体力和事务性以及工作周期比较短的工作岗位，如：搬运工、操作员、文秘等、保洁员。优