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职业人成功的要素•态度•知识•技巧总体原则：用人所长、容忍所短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；公开招聘、全面考核、择优录用为原则，从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核。采用；1、效率优先原则：(节约费用的原则；依靠证书进行筛选；利用内部晋升制度)2、双向选择原则3、公平公正原则4、确保质量原则招聘原则第一节员工招聘活动的实施招聘渠道选择（3-60）一、选择招聘渠道的步骤(1)分析单位招聘要求；(2)分析招聘人员特点；(3)确定适合招聘来源，是内还是外，是学校还是社会；(4)选择合适招聘方法，是广告、上门招聘还是中介。招聘渠道挑选步骤；1、分析单位的招聘要求2、分析被招聘人员特点3、确定合适的招聘来源4、选择适用的招聘方法、内部招聘的方法(1)推荐法：优点：比较了解被推荐人情况，主管推荐更有效，成本比较低；劣势：比较主观，容易受个人因素影响。(2)布告法：优点：使全体了解，透明、公平、广泛性，用于非管理人员招聘，适合普通人员；劣势：花费时间长，长时间岗位空缺影响运营，盲目变换工作丧失原有工作机会。(3)档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。内部招募的优点和缺点优点缺点1、准确性高1、如果处理不2、适应较快好，容易产生3、激励性强矛盾4、费用较低2、抑制创新外部招聘的方法(1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：发布迅速、宣传广泛。(2)借助中介：A．人才交流中心：针对性强、费用低，但对计算机、通讯、高级人才的招聘不理想；B．招聘洽谈会：选择余地大，但高级人才难；C.猎头公司：费用高(被招人年薪的25％～35％)，但高素质人才的招聘成功率高。(3)上门招聘法：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室)。(4)熟人推荐：优点：情况了解、成本低、效率高，但容易形成小团体。(5)网络招聘：外部招募的优点和缺点优点1、带来新思想和新方法2、有利于招聘一流人才3、树立形象缺点1、筛选难度大2、进入角色慢3、招募成本大，决策风险大4、影响内部员工的积极性校园招聘的注意事项(1)了解就业政策规定；(2)单位有思想准备，应备留名额；(3)注意对学生职业定位进行指导、纠正其认识；(4)注意口径一致，做好回答准备。参加招聘会的主要程序1、准备好展位2、准备好资料和设备3、组织好招聘人员队伍4、与有关方面沟通联系5、做好宣传工作6、做好招聘会后的工作采用招聘洽谈会方式时应该关注的问题(1)了解招聘会的档次；(2)了解招聘会面对的对象；(3)了解招聘会的组织者；(4)注意招聘会信息宣传内容。综合题•2002年11月，著名的ＴZ超市在Ｈ市人才市场召开了专场招聘会，拟在Ｈ市招聘15名销售部门经理．招聘当天，ＴＺ的招聘工作人员把Ｈ市人才市场的２楼大厅布里得井井有条．楼梯上贴着TZ超市的宣传画．三楼门口放着一台电视机．连续播放着介绍ＴＺ资料的影碟．•负责招聘工作的邢女士说：TＺ重视流程管理，招聘工作也不例外．我们在招聘时早已做充分的准备，制定了定了详细的招聘计划，我们只要在招聘的各个流程环节中把好关，招聘的质量不会有问题。综合题•TZ的招聘主要有以下几个步骤：•（1）领表．进场的应聘十要先在入口处领取一张申请表，填写有关个人资料、教育程度、家庭状况、为什么来TZ工作等问题．领表，这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者，比如有些人来应聘，却没有准备简历和联片等基本资料，ＴＺ认为他们可能缺乏策划组织能力，不太适合做零售业的部门经理，Ｈ通常是不给此类应聘者机会的。•（2）初选。应聘者填好表格，将其交给人力资源部的工作人员，由他们进行初选。刑女士说，在这个过程中，TZ会认真地看申请表，问应聘者一些问题，弄淘汰一些明显不适合到ＴＺ工作的应聘者。综合题•（3）初试。通过ＴZ的初选后，应聘者就可以到部门经理那里面试了．ＴZ的一个门店的７位部门经理（包括4个销售部门经理、人力资源部经理、收银处经理和财务经理）参加面试，经理们都会问一些问题。根据每一位应聘者回答的状况，都会写Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ的评语。通常被评为“A、B”者才有可能参加下一轮面试．•（4）复试。一周内会接到ＴＺ人力资源部的复试电话通知．接下来还要经过至少2次面试，最后才接受总经理的面试。这时，初试过关的1０位人员中大约会1位能够成为TZ的员工。综合题•请回答下列问题：–TZ在H市人才市场召开招聘会，要做哪些准备工作？–在TZ招聘流程的“初选”阶段，审查申请表时，您认为应该注意哪些问题？–如果您是TZ销售部门的经理，在招聘的“初试”阶段担任主考官，请您采用开放式的提问方式，向应聘者提出四个问题。1、准备展位2、准备资料和设备3、招聘人员的准备4、与有关协作方沟通联系5、招聘会的宣传工作6、招聘会后的工作判断应聘者的态度关注也职业相关的问题注明可疑之处？人员选拔的方法与运用（一）选拔方法常见的种类和特点笔试；面试；情景模拟；心理测试；（二）根据岗位和才能要求选择对应的方法1、经营管理能力：情景模拟中的文件筐方法；2、人际关系能力：情景模拟中的无领导小组讨论等；3、智力状况：笔试方法等；4、工作动机：心理测试、情景模拟、面试等；5、心理素质：投射测验等；6、工作经验：资历审核、行为描述法；7、身体素质：体检。初步筛选技巧一、筛选简历的方法(1)分析简历结构；(2)注意看客观内容；(3)判别是否符合职位技术和经验要求；(4)审查是否符合逻辑性；(5)对简历整体印象。二、筛选申请表的方法(1)判断应聘者态度，字迹是否清楚；(2)关注与职业相关的问题，背景材料可信度；(3)注明可疑之处，在面试时询问；(4)坚持面广原则，让更多人参加面试。三、笔试的方法(1)笔试适应内容：基础知识和素质能力(一般知识和能力、专业知识和能力)。(2)笔试优缺点：增加招聘的信度与效度，花费时间少，效率高，心理压力小，比较客观；不能全面考察应聘者态度、品德修养以及管理能力、口头表达能力、操作能力，需要采用其他方法进行补充。四、提高笔试效率应注意的问题(1)命题是否适当：既能考核文化程度，又能体现应聘职位的工作特点和特殊要求。(2)确定评阅计分规则，分值要合理。(3)阅卷及成绩复核，客观、公平、不徇私情。面试的组织与实施面试的目标：考官的目标是什么？一般应聘者的目标是什么？面试的基本程序（一）面试前的准备阶段;了解应聘者的资料（确定面试的目的、选择面试考官、设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等）（二）面试开始阶段；消除应聘者的紧张情绪，从预料的问题开始发问，创造和谐的面谈气氛，有利于客观的了解。（三）正式面试阶段；根据简历或申请表发现的问题，先易后难提出，并做好记录。（四）结束面试阶段；询问应聘者是否有补充、修正的问题、有分歧的问题不必急于下结论，可安排第二次面试，整理好面试记录。（五）面试评价阶段；面试结束后，应根据面试记录表对应聘者进行评估。1、评语式评估；是对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能放映出每一个应聘者的特征。2、评分式评估;是对每个应聘者相同的方面进行比较,拟补了评语式评估不能横向比较的缺点。面试的环境布置（3-72）1、物理环境2、位置安排3、颜色面试的方法（3-73）1、初步面试与诊断面试（从面试所达到的效果来看）2、结构化面试和非结构化面试面试技巧（一）面试问题设计技巧（3-74）根据工作说明书和应聘者个人的资料，准备一些用来判断应聘者是否具备岗位要求的问题。二、面试的提问技巧（3-75）(1)开放式(无限式、有限式)：在面试开始时运用，消除心理压力；(2)封闭式：比开放式深入、直接；(3)清单式(条目式、条款式)：获取应聘者选择可能性和决策方面能力；(4)假设式：探求应聘者态度或观点；(5)重复式：检验获得信息准确性；(6)确认式：鼓励与面试官交流、表示关心；(7)举例式(描述提问)：是面试的核心技巧。三、面试应注意的事项（3-76）(1)避免提出引导性问题，以免让其了解你的倾向；(2)有意提问一些矛盾问题；(3)了解应聘者求职动机；(4)所提问题要直截了当，不要轻易打断话；(5)要观察非语言行为。其他选拔方法（3-77）一、情境模拟测试法特点(1)适合服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员；(2)目的：主要是测试能力；(3)主要形式：语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试；(4)优点：从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者；测试重点为工作能力，可节省大量培训上岗费用。缺点：组织较为复杂且费时费财。二、情境模拟测试的两种常用方法(1)公文处理模拟法(公文筐测试)(发公文、介绍背景要求处理、处理结果测评)，是考察技能的有效方法。(2)无领导小组讨论法，考察综合能力。三、心理测试的方法(对智力水平、个性方面测量。对能力特征、发展潜力评定)(1)能力测试(什么样职业适合某人)：普通能力倾向测试(思维、记忆、语言等)；特殊职业能力测试；心理运动机能测试(心理运动能力：反应时间；四肢协调；身体能力：爆发力平衡性)。(2)人格测试：对重要工作岗位需进行人格测试。(3)兴趣测试(现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型)。员工录用相关事宜（3-81）一、录用的策略(1)多重淘汰式：每次淘汰若干低分者，最后按面试或测验实际分数录用。(2)补偿式：利用权重比例录用人选。(3)结合式：有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的。二、录用决策应注意的事项(1)全面衡量方法；(2)尽量减少作出录用决策的人员，选择直接负责考察应聘者工作表现的人作为考官；(3)不能求全责备。招聘活动的评估一、成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。(1)招聘成本招聘总成本即是人力资源的获取成本，它包括直接成本和间接费用。招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。如果招聘实际费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本低。(2)成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。总成本效用=录用人数／招聘总成本招募成本效用=应聘人数／招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数／选拔期间的费用人员录用效用=正式录用效用／录用期间的费用(3)招聘收益一成本比。它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。越高，说明招聘工作越有效。招聘收益一成本比=所有新员工对组织创造的总价值／招聘总成本二、数量与质量评估数量评估：分析数量上满足或不满足需要的原因，找出招聘环节的薄弱之处，并改进；同时为人力资源规划的修订提供了依据。质量评估：对员工的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估，有利于招聘方法的改进，为员工培训、绩效评估提供依据。(1)录用比一录用人数／应聘人数×100％数字越小，说明录用者的素质可能越高。(2)招聘完成比一录用人数／计划招聘人数×100％招聘完成比大于等于100％，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务。(3)应聘比一应聘人数／计划招聘人数×100％应聘比说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。三、信度与效度评估(1)信度评估：指测试结果的可靠性或一致性。可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。(2)效度评估：指有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度，效度主要有三种：预测效度、内容效度、同侧效度。招聘应变方案（一）招聘备选方案的提出；填补空缺岗位，（调配、加班、转包、兼职、租赁、工作从新设计等）（二）当招聘需求为正值时；供给小于需求（外部招聘、内部招聘、内部晋升、技能培训等）（三）当招聘需求为负值时；大于需求，又不能互换（招聘冻结、提前退休、增加无薪假期、裁员等）人力资源的有效配置（3-85）人员配置的主要原理（3，86）1、要素有用原理；为任何人员找到和创造其(人尽其才)发挥作用的条件。2、能位对应原理；使个人能力与岗位水平相(才适其位)适应。3、互补增值原理；使一组人具有共同理想、(以长补短、互补合力）事业追求、最重要的是“增值”。4、动态适应原理；人与岗位适应程度、调整（适应在运动中实现）其以达到人适其位。5、弹性冗余原理；使体力、脑力劳动适度。（适