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企业人力资源管理师（二级）主讲：张蕾国家职业资格培训教程张蕾•企业培训顾问、TTT训练导师•江苏省政府特聘创业指导师•中国矿业大学高级培训顾问•国家大学科技园专家组成员•人民大学继续教育学院特聘讲师•人力资源和社会保障部特聘培训师•国际高级职业培训师、注册咨询师•国家高级人力资源管理师、心理咨询师•国际职业培训师行业协会会员、授权讲师•快乐阳光培训师俱乐部会长、首席训练导师•国际劳工组织、劳动和社会保障部SIYB授权讲师•和君咨询项目经理18260005788QQ：294747844学习与应试方法•预习+复习•理解+记忆•上课+看书+做题人力资源的工作•选•育•用•留六大模块•第一章：人力资源规划•第二章：招聘与配置•第三章：培训与开发•第四章：绩效管理•第五章：薪酬管理•第六章：劳动关系管理招聘与配置主要内容一、招聘准备二、招聘渠道三、筛选简历四、员工素质测评：笔试、心理测试、评价中心五、面试六、招聘决策七、招聘评估鱼骨图招聘渠道招聘准备筛选简历素质测评招聘与配置面试群体决策评估胜任力的概念“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”——美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年技能知识价值观自我定位需求人格特质表面的潜在的胜任素质冰山模型管理人员胜任特征模型10年专业经验大本启发我们能做好宏观全面权利同左同左权威我能做好具体细致个人功绩技能知识社会角色自我概念特质动机领导因素、组织状况表象潜在优秀一般招聘工作中应注意的问题1、简历并不能代表本人（验证简历）2、工作经历比学历更重要3、不要忽视求职者的个性特征4、让应聘者更多地了解组织5、给应聘者更多的表现机会（一定问开放式、行为性问题）6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7、关注特殊员工8、慎重做决定9、面试考官要注意自身的形象P111-113一、招聘准备(一)招聘需求分析：人力资源规划•1、岗位需求分析：有空缺•2、需求测试：战略或部门发展•3、招聘的必要性：岗位调配、兼岗、加班、转包、兼职、工作重新设计（二）岗位说明书（三）招聘计划：招聘人员清单、招聘时间、地点、渠道、截止日期、上班时间、预算二、招聘渠道(一)内部招聘：•推荐、布告、档案•适合办公室一般管理人员、部门主管（二）外部招聘：•广告（中下级）、中介、猎头（高管、热门）、交流会、校园、网络、熟人（专业人员）三级58-66招聘来源分析优点缺点内部招聘·对人员了解全面，选择准确性高·了解本组织，适应更快·鼓舞士气，激励性强·费用较低·来源少，难以保证招聘质量，造成“近亲繁殖”·可能会因操作不公等造成内部矛盾外部招聘·来源广，有利于招聘高质量人员·有利于组织创新·筛选难度大，时间长·进入角色慢·了解少，决策风险大·招聘成本大·影响内部员工积极性三、筛选简历•态度•能力•经验•业绩•职业发展态势（跳槽多）•真实性与可疑之处（低聘）•自我评价的适度性三级67-69四、员工素质测评•三个原理•四种类型•五项原则•八种量化形式个体差异原理人的素质是不一样的，这种差异客观存在工作差异原理不同的职位具有差异性。不同的工作要由具有相应素质的人承担人岗匹配原理（4个方面）工作分析：事素质测评：人（一）员工素质测评的基本原理（P72-73）人岗匹配的四个方面•工作要求与员工素质相匹配•工作报酬与员工贡献相匹配•员工与员工之间相匹配•岗位与岗位之间相匹配（二）素质测评的类型•选拔性测评•开发性测评•诊断性测评•考核性测评选拔性测评以选拔优秀员工为目的强调测评的区分功能测评标准精确过程客观指标灵活结果体现为分数或等级（P74）开发性测评以员工开发为目的了解优势与不足诊断性测评以了解现状或查找根源为目的测评内容或者精细或者广泛系统性结果不公开考核性（鉴定性）测评验证是否具有某种素质或具备的程度是一种总结性的测评结果要求有较高的信度与效度客观测评与主观测评结合客观的测评手段与主观的综合评定素质测评与绩效测评结合素质的高低与绩效的好坏定性测评与定量测评结合从行为的性质与行为的数量两方面综合测评分项测评与综合测评结合分解与整体静态测评与动态测评结合静态测评：当前动态测评：过程（三）素质测评的原则（P74-76）（四）素质测评的标准体系（1）标准：三类，内涵、表现形式、操作方式（2）标度：对范围、强度、频率的规定（3）标记：对不同标度的符号表示（二）构成横向结构测评标准体系的构成1.测评内容：测评所指向的具体对象与范围2.测评目标：素质测评中直接指向的内容点3.测评指标：测评目标操作化的表现形式1.结构性要素：静态的角度来反映2.行为环境要素：从动态的角度来反映3.工作绩效要素（一）要素纵向结构（三）类型效标参照性常模参照性（P79-84）员工素质测评的量化形式•员工素质测评的各种结果必须通过量化，才能实现各种测评目的类型对象作用一次量化对测评对象直接量化量化数据直接显示素质特征二次量化具有质量或程度差异的素质特征测评不具实质数量关系的素质类别量化把测评对象划分到不同类别中并赋值是一种符号性的形式量化模糊量化把测评对象划分到每个类别中并赋值测评无法把握素质特征的对象顺序量化按某项素质特征把对象进行排序对象可以排序等距量化差距相等的顺序量化对象可以进行差距大小的比较比例量化有倍数关系的等距量化对象可进行差异比例程度的比较当量量化对各种类别的对象进行统一性的转化是不同类别的对象能够互相比较一次量化与二次量化一次量化数据直接显示实际特征（实质量化）；测评量化过程可以一次性完成；二次量化先定性描述后定量刻画，没有明显的数量关系，但具有质量或程度上的差异（形式量化）；测评量化的过程分两次计量才完成。类别量化与模糊量化类别量化一种符号性的形式量化；分类明确，易于把握；每个测评对象仅属于一个类别；模糊量化分类界限无法明确，只好依据程度大小赋值顺序量化、等距量化与比例量化顺序量化：“量”表示的是一种顺序关系等距量化：“量”与“量”之间是等差关系比例量化：“量”与“量”之间是等比关系当量量化先选择某一中介变量，然后再把不同类别的对象进行统一转换，使他们之间能够相互比较和进行数值综合,常常是一种主观量化形式。员工素质测评的量化形式岗位知识素质测评表（二次量化）素质纵向量化（权重）（%）横向量化（标准赋分）得分基础知识20很好较好一般较差很差54321专业知识30很好较好一般较差很差54321管理知识10很好较好一般较差很差54321相关知识40很好较好一般较差很差54321总分员工素质测评的量化形式素质测评表（顺序量化、等距量化和比例量化）量化类型分级得分顺序量化很好较好一般较差很差第一名第二名第三名第四名第五名等距量化很好较好一般较差很差109876比例量化很好较好一般较差很差108642员工素质测评的量化形式营销人员素质模型量表（当量量化）素质权重（%）分级得分12345678910知识15个人品德15沟通技能20管理技能10营销技能40总分员工素质测评标准体系标准体系体系说明要素标准标准是测评体系的内在规定性，从内涵看，分为客观、主观、半客观半主观；从形式看，分为评语短句、设问提示、方向指示；从操作看，包括测定式、评定式标度标度是测评标准的外在形式，包括量词、等级、数量、定义和综合等标记标记是标度的符号表示，包括字母、汉字或数字等构成横向结构包括结构性要素（身体、心理），行为环境要素（内部环境、外部环境），工作绩效要素（数量、质量、效率）纵向结构包括测评内容，测评目标，测评指标类型效标参照是对测评对象内涵的直接描述，客观的、绝对的常模参照是对测评客体外延的比较，主观的、相对的•通过素质测评标准体系设计把测评主体、客体、对象、方法和结果连为一体员工素质测评标准体系测评指标测评标准测评标度和标记感召力1.擅长说服，善于赢得支持2.能调整表情以吸引听众3.能运用间接影响等复杂手段以造声势，努力赢得他人支持4.能策划引人注目的事件，以说明问题的要点A精通B善于C尚可D一般E很差A精通B善于C尚可D一般E很差A精通B善于C尚可D一般E很差A精通B善于C尚可D一般E很差测评指标设计（标准、标度、标记）员工素质测评标准体系记忆理解评价与运用基础知识专业知识相关知识岗位知识测评表（内容、目标、指标）素质测评的方法能力测评知识测评品德测评素质测评（P84-86）品德、知识及能力测评•品德、知识及能力测评是三种重要的测评内容和方法种类方法内容品德测评FRC品德测评通过事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法问卷法通过问卷设计、发放、填写、回收和分析来测验品德投射技术通过隐蔽目的、非结构化和开放试题来测验品德知识测评布卢姆法知识、理解、应用、分析、综合、评价三层次法记忆、理解、应用能力测评一般能力测评个别智力测验和团体智力测验特殊能力测评特殊岗位的文书能力、操作能力、机械能力创造能力测评通过心理测试来测验创造能力学习能力测评心理测验、面试、情境测验等评价中心评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识虽有才能的管理者最有效的工具。评价中心的主要作用是：1、选拔员工2、培训诊断3、技能发展（P125）评价中心技术主要包括（1）公文筐测验（P219、三级79-80）（2）案例分析（P219）（3）管理游戏（P220）（4）无领导小组（三级79-81）无领导小组讨论是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。（P126）无领导小组的类型无情境性讨论讨论的主题有无情境性情境性讨论•（P126-127）不定角色的讨论是否给应聘者分配角色指定角色的讨论优点1、具有生动的人际互动效应2、能在被评者之间产生互动3、讨论过程真实，易地客观评价4、被评价者难以掩饰自己的特点5、测评效率高（P127）缺点1、题目的质量影响测评的质量2、对评价者和测评标准的要求较高3、应聘者表现易受同组其他成员影响4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性（P128）无领导讨论的程序前期准备具体实施阶段评价与总结•编制讨论题目（136-139）•设计评分表•编制计时表•培训考官•选定场地•确定讨论小组•宣读指导语•讨论阶段•参与程度•影响力•决策程序•任务完成情况•团队氛围和成员共鸣感（P128-135）编制讨论题目•无领导小组讨论原理（P136）•题目类型的选择（P136-139）•设计题目的原则（P138）•初稿调查咨询测试反馈修改（P139-141）无领导小组讨论评分表测评指标决策能力计划能力组织协调能力人际影响力团队合作能力语言表达能力灵活性推理能力创新能力权重行为记录评分加权得分评分标准：优—10良—7中—4差—1总分无领导小组讨论计时表序号姓名每次发言时间（秒）合计12345678910次数时间1234567无领导小组讨论的原理TheClassicOnionModel个性动机自我评价社会角色态度价值观技能知识•“素质洋葱模型”中，各核心要素由内至外分别是动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能等，越往外越容易评价和改变。案例：国际优秀企业管理者素质模型示例•塑造成功团队•决策能力•授权•愿景实现•绩效发展明基（BenQ）公司朗讯通信公司•创造并驱动愿景•战略性思维•商业知识•吸引、发展和保留人才•解决问题和做决策•建立和管理关系•灵活和弹性•利用他人达成目标•眼力（展望）•魅力（热情）•魄力（果断）•能力（执行）•约束力（道德）摩托罗拉公司美国人事决策中心•思维技能•行政管理技能•领导技能•人际技能•沟通技能•管理动机•自我管理技能•组织知识题目类型和设计原则