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招聘与配置企业人力资源管理师人才当然很重要，问题是我们是“弱势”公司，怎么跟强手争夺人才呢？我怎么回答部门经理关于招人要“越快越好”的催促呢?我们目前人手紧张，能不是招个稍微差点儿的人先用着？还是宁缺毋滥呢？有人极不适合，但可能是关系户，或高层钦点的，或是老板亲戚，HR该怎么办呢？茫盲忙不茫然—招聘体系先行不盲目—面试方法跟上不瞎忙—有效性评估招聘的定义是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。战略招聘选材体系包括如下内容：1.制定招聘战略（投资战略？吸引战略？）2.确定招聘预算(单位招聘成本costperhire)3.确定招聘流程4.全方位培训面试官（非人力资源经理的人力资源管理课程）5.其他人员招录程序的设计（区别不同人员）申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计：面试评分表,书面通知表等招聘体系概述规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试选择并实施心理测验背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询HR职责辨认招聘需要向HR传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定业务部门经理职责人力资源与业务部门职责分清达到共赢-样本参考完美对接主要内容素质测评体系的构建面试的组织与实施无领导小组讨论面试的基本程序/结构化面试的组织与实施/群体决策法的组织与实施操作流程/题目设计第一节员工素质测评标准体系的构建学习目标：通过学习，掌握员工素质测评的基本原理、类型、主要原则和量化方法，员工素质测评标准体系的构成、类型、设计原则，品德的测评、知识测评和能力测评的方法。一个候选人能不能在您公司作出业绩取决于以下几点：预期业绩的三个组成成分：对其工作目标的分析要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质他在遇到工作障碍时应该怎样表现？——胜任素质Ｃompetency50年代由哈佛教授麦克里兰（McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选,因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色的工作业绩.麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章”TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”标志着胜任素质运动的开端会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料行为技能知识价值观自我定位需求人格特质胜任素质—考考您当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。知识态度性格工作/职位的要求一、员工素质测评基本原理（一）个体差异原理（P72）人的素质是不一样的，从人们完成工作的效率和效果就可以看出。员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不以人的意志为转移的。（二）工作差异原理（P72）员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。（工作内容、任务均有差异）一、员工素质测评基本原理（三）人岗匹配原理人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。匹配贡献报酬要求素质人人岗位岗位匹配㈠选拔性测评：强调测评的区分功能、测评标准刚性强、测评过程强调客观性、测评指标具有灵活性、结果体现为分数或者等级；（招聘）㈡开发性测评：以开发员工素质为目的，应针对测评结果提出开发建议；（提高、规划）㈢诊断性测评：以了解现状或查找根源为目的的测评，测评内容十分精细或全面广泛、结果不公开、系统性强；（提高）㈣考核性测评：又称鉴定性测评，以签定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，测评范围比较广泛、要求高的信效度；（考核）二、员工素质测评的类型三、员工素质测评的主要原则客观测评与主观测评相结合既要尽量采取客观的测评手段，又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性、又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让他们彼此优势互补，而不要相互独立。定性测评与定量测评相结合定性测评是指采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评静态测评与动态测评相结合静态测评是指被测评者已形成的素质水平的分析评判；动态测评则是根据素质形成与发展的过程中而不是结果进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前所达到的达标的标准进行的素质测评。素质测评与绩效测评相结合素质测评时对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考察评定。分项测评与综合测评相结合分项测评，是把素质分解为一个个的项目分别独立地进行测评然后将结果简单相加。所谓综合测评，则是对综合素质的各方面进行整体系统的测评四、员工素质测评量化的主要形式一次量化与二次量化一次量化：是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画，如，违纪次数、身高、产品数量。其量化对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接显示对象的实际特征，也称为实质量化；二次量化：指对素质测评对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量克华德量化形式。其测评对象一般是那些没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异的素质特征类别量化与模糊量化均可看为二次量化。类别量化：就是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字，其测评对象是那些界限明确且测评这能完全把握的特征；模糊量化：要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。四、员工素质测评量化的主要形式续顺序量化、等距量化与比例量化顺序量化一般实现依据某一素质特征或标准，将所有的素质测评对象两辆比较拍成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值；等距量化：不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后顺序的关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等，然后在此基础上才给每个测评对象赋值；比例量化：不但要求素质测评的排列有顺序等距关系、而且还要存在倍数关系当量量化就是选择某一中介变量，把注重不同类别活并不同志的素质测评对象进行统一性的转化，对他们进行近似同类同质的量化。五、素质测评标准体系素质测评标准体系的要素标准—指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。从标准表现的形式来看可分为：1.评语短句式2.设问提问式3.方向指示式根据测评指标操作的方式来划分，则有：测定式和评定式。设问提示式考评要素考评标志考评标度优良中可差协调性1．合作意识怎么样？2．见解、想法不固执吗？3．自我本位感不强吗？方向指示式考评要素考评标志考评标度业务经验主要从应聘者所从事的业务年限、熟悉程度、有无工作成果等方面进行考评根据具体情况把握素质测评标准体系的要素标度—即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。1.量词式标度：多、较多；少、较少2.等级式标度：甲、乙、丙、丁；1、2、3、4；3.数量式标度：5、4、3、2、1；5、3、2、1、0；4.定义是标度：语言式等级5.综合式标度：多种素质测评标准体系的要素标记即对应不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。标记没有独立意义，只有当他们与相应强度或频率的标度相联系时才有意义数量式标度。这种标度是用分数来揭示考评标志水平变化的一种刻度。它有连续型与离散型点标式两种。考评要素考评标志考评标度综合分析能力能抓住实质，分析透彻接触实质，分析较透彻抓不住实质，分析不透彻10分5分0分连续区间式标度示例考评要素考评标度5-4.5分4.4-4分3.9-3.5分3.4-3分3分以下协作性合作无间肯合作尚能合作偶尔合作我行我素离散点标式标度示例（二）测评标准体系的构成测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为或表征进行描述与规定，并按层次细分。1．测评标准体系的横向结构：员工的素质，可以概括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。从动态和静态的角度测评。结构性要素⑴身体素质⑵心理素质⑶静态角度行为环境要素⑴工作表现⑵动态角度工作绩效要素⑴素质⑵能力2．测评标准体系的纵向结构：（1）测评内容（2）测评目标（3）测评指标关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。（三）测评标准体系的类型效标参照性标准体系是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。常模参照性指标体系是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。六、品德测评法FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。其基本思路是借助计算机分析技术，从个体品的结构要素中确定一些基本要素，在从要素中选择一些表征行为或事实。问卷法采用问卷测验形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。这种形式的代表有卡特尔16PF、艾森克个性问卷等。投射技术广义---指那些把真正的测评亩地加以隐蔽的一切间接测评技术。狭义---把一些无意义德、模糊的、不确定的图形、句子、故事等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。特点---测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性。七、知识测评是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定六个知识测评层次是：1.知识2.理解3.应用4.分析5.综合6.评价以上六个层次在测评试题中所占比重不同，应按测评要求与测评目的来确定。我国测评专家根据布鲁姆的认知目标六层次结合我国知识测评实践，提出了知识测评的三个层次，即记忆、理解、应用。八、能力测评一般能力测评也即通常所说得智力测验，按照测验方式的不同，常将其分为个别智力测验和团体智力测验特殊能力测评主要指对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评创造力测评托兰斯创造性测验系统、威廉斯创造力测验系统和吉尔福特智力结构测验是三个比较著名的创造力测验。学习能力测评其测评有多种方法，如心里测验、面试、情景测验等第一节【能力要求】部分：㈠准备阶段1、收集资料2、组织测评小组3、制定测评方案4、选择合理的测评方法一、企业员工素质测评的具体实施：㈡实施阶段：1、测评动员2、测评操作程序3、回收测评数据㈢测评结果调整：1、测评结果引起误差的原因2、结果处理的常用方法3、测评数据处理㈣综合分析测评结果：1、结果描述2、员工分类3、测评结果分析方法二、企业员工测评实施案例某公司计划招聘营销经理3名，其招聘过程如下组建招聘团队员工初步筛选：运用筛选简历和应聘申请表等方法，根据岗位工作说明书规定的任职资格和条件，如，40名应聘者首先挑选出20名应聘者，在经过初步面试筛选出10名设计测评标准：一个个测评内容为测评指标，为每个测评指标进行定义，并建立分级评分标准。选择测评工具：根据各个测评指标的特点和要求，选择适当的测评方法和工具。二、企业员工测评实施案例分析测评结果：在完成各类测评的基础上，对测评结果进行整理汇总，得出候选人。做出最终决策：以公司文化和发展战略为出发点，根据各候选人在免谈中的表现作出最终的招聘决策。发放录用通知：将录用同志发给最终候选人，并将其测评结果调入员工信息库，为以后人力资源管理工作奠定基础。善待未被录用的其他候选人，并将其测评结果调入后备员工信息库。第二节面试的组织与实施第一单元面试的基本程序学习目标：通过面试的内涵、类型、发展趋势、基本程序、实施技巧，以及面试实施过程中的常见问题。知识要求面试的内涵面试的类型面试的发展趋势面试的内涵面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者