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1招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建个体差异原理员工测评的基本假设：人的素质是有差异的，而且这种差异是客观存在的。工作差异原理员工测评的假设：不同的职位具有差异性。包括工作内容、工作权责。术业有专攻。人岗匹配原理按照人适其事，事宜其人的原则，根据个体间不同素质和要求，将其安排在各自最适合的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性。图2-1P73一、员工素质测评的基本原理P72-P731、选拔性测评2、开发性测评3、诊断性测评4、考核性测评员工素质测评的类型P74三、员工素质测评的主要原则一、客观测评与主观测评相结合二、定性测评与定量测评相结合三、静态测评与动态测评相互结合四、素质测评与绩效测评相结合五、分项测评与综合测评相结合P74-P75四、员工素质测评量化的主要形式1、一次量化与二次量化2、类别量化与模糊量化3、顺序量化、等距量化与比例量化4、当量量化注：类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化都是属于二次量化P76-P78五、素质测评标准体系——员工测评与选拔活动的中心与纽带(一)素质测评标准体系的要素1、标准：测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。三种标准形式。从标准形式分类和测评指标操作分类。2、标度：对标准的外在形式划分。3、标记：对应于不同标度的符号表示。例如：P81页表2-4例子P79测评标准体系的构成横向构成纵向构成结构性要素行为环境要素工作绩效要素测评内容测评目标测评指标P81-P83例子：P94（三）测评标准体系的类型1、效标参照性标准体系：依据测评内容与测评标准而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或者诠释。（如飞行员选拔）2、常模参照性指标体系：对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。（如公务员选拔）P84六、品德测评法1、FRC品德测评法P842、问卷法形式：卡特尔16因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相问卷3、投射技术特点：测评目的隐蔽性、内容非结构性与开放性、反应的自由性。P84-P85七、知识测评知识测评——对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评价。美国布鲁姆提出的六个层次——从低到高排列，分别是记忆—理解—应用—分析—综合—评价我国提出的三个层次：记忆—理解—应用试题正态分布P85八、能力测评1、一般能力测评2、特殊能力测评3、创造力测评4、学习能力测评P86九、企业员工测评的实施步骤企业员工测评包括准备阶段、实施阶段、测评结果调整阶段、测评结果分析阶段。（一）准备阶段：1、收集必要的资料2、组织测评小组3、制定测评方案(对象范围和目的、指标、参照标准、测评方法）（二）实施阶段1、测评前的动员2、测评时间和环境的选择3、测评操作（指导语、具体操作、回收测评数据）P86-P94（三）测评结果调整阶段1、分析引起测评结果出现误差的原因（参照标准、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员）2、测评结果处理的常用方法3、测评数据处理（四）综合分析测评结果1、测评结果的描述（数字描述、文字描述）2、员工分类3、测评结果分析方法（要素、综合、曲线分析法）企业员工测评实施案例某公司计划招聘营销经理3名，其招聘过程如下：（一）组建招聘团队（二）员工初步筛选（三）设计测评标准（四）选择测评工具（五）作出最终决策（六）发放录用通知P94-P99第二节面试的组织与实施第一单元面试的基本程序一、面试的内涵与特点（一）面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。（二）特点：1、以谈话和观察为主要工具2、双向沟通3、明确目的性4、按预先设计程序进行5、面试官与应聘者地位不平等P99-P100二、面试的类型与发展趋势（一）类型1、根据面试的标准化程度，面试可以分为结构化、非结构化和半结构化2、根据面试实施的方式，面试可以分为单独面试（序列化）和小组面试（同时化）。3、根据面试的进程，面试可以分为一次性面试与分阶段面试。4、根据面试题目的内容，面试可以分为情景性面试和经验性面试。P100二、面试的类型与发展趋势（二）发展趋势：1、形式丰富多彩2、结构化面试成为主流3、提问弹性化4、内容不断扩展5、考官专业化6、面试理论与方法不断发展P100-P101三、面试的基本程序（一）面试前的准备阶段：制定指南、准备问题、评估方式、培训考官（二）面试实施阶段：关系建立、导入、核心、确认、结束（三）面试总结阶段：结果综合、结果反馈、结果存档（四）面试评价阶段P101-P107四、面试常见的问题（一）面试目的不明确（二）面试标准不具体（三）面试缺乏系统性（四）面试问题设计不合理(直接描述应聘者能力、特点、个性的问题、多项选择式问题)（五）面试考官的偏见：首因效应、对比效应、晕轮效应（以点代面）、录用压力。P107-P108五、面试的实施技巧1、充分准备2、多听少说3、灵活提问4、善于提取要点5、进行阶段性总结6、排除各种干扰7、不要带有个人偏见8、在倾听时注意思考9、注意肢体语言沟通P109-P11120六、员工招聘时应注意的问题1、简历不能代表本人2、工作经历比学历更重要3、不要忽视求职者的个性特征4、让应聘者更多地了解组织5、给应聘者更多的表现机会6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7、关注特殊人员8、慎重做决定9、面试考官要注意自身的形象P111-P113第二单元结构化面试的组织与实施一、结构化面试问题的类型背景性问题：如个人、家庭基本情况知识性问题：与应聘岗位相关的基本知识思维性问题：考查应聘者某方面思维能力经验性问题：过去所做过的事情情景性问题：假设情景的问题压力性问题：充满压力的情况问题行为性问题：讲述关键行为事件P113-P114二、行为描述面试的内涵1、行为描述面试的实质：用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本。2、行为描述面试的假设前提：A、一个人过去的行为最能预测未来的行为；B、说和做是截然不同的。3、行为描述面试的要素：情景、目标、行动、结果。P114-P115三、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤1、构建选拔性素质模型2、设计结构化面试提纲3、制定评分标准及等级评分表4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。5、结构化面试及评分6、决策P115-P118四、结构化面试的开发开发步骤包括：1、测评标准的开发2、结构化面试问题的设计3、评分标准的确定P118五、结构化面试的应用举例（略）教材P118-P122第三单元群体决策法的组织与实施一、群体决策法：在招聘活动中，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。二、群体决策法的特点：1、决策人员的来源广泛；2、决策人员不唯一；3、提高了招聘决策的科学性与有效性。P122-P123三、群体决策法具体步骤1、建立招聘团队：企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表2、实施招聘测试：笔试、面试等3、做出聘用决策P123-P125回顾总结一、员工素质测评标准体系的构建1、员工素质测评的基本原理、类型、原则2、员工素质测评量化的主要形式、标准体系要素3、员工素质测评的具体实施步骤二、面试的组织与实施1、面试的特点、类型、发展趋势2、面试的基本程序、常见问题、实施技巧、注意问题3、结构化面试问题类型、行为描述面试的实在、假设前提、要素、结构化面试步骤、结构化面试开发4、群体决策法的特点、步骤、招聘团队的组成第三节无领导小组讨论的组织与实施第一单元无领导小组讨论的操作流程一、评价中心的含义与作用1、含义：是一种了解受评人是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法2、作用:用于重点选拔、用于培训诊断、用于员工技能发展3、评价中心技术包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏P125二、无领导小组讨论（一）概念：简称LGD，是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。（二）类型：无情景性和情景性、不定角色和指定角色P126-P127（三）优缺点1、优点：具有生动的人际互动效应；能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高。2、缺点：题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为仍然有伪装的可能性；P127-P128三、无领导小组讨论的实施过程（一）前期准备阶段1、编制讨论题目2、设计评分表3、编制计时表4、培训考官5、选定场地6、确定讨论小组（二）具体实施阶段（三）评价与总结阶段P128-P132四、应用实例教材P133-P135（举例说明）第二单元无领导小组讨论的题目设计一、无领导小组讨论的原理：通过被评价者的外在表现来反映内在的素质。二、题目的类型：开放式问题；两难式问题；排序选择型问题；资源争夺型题目；实际操作性题目。三、设计题目的原则：联系工作内容；难度适中；具有一定的冲突性。P135-P138四、无领导小组讨论题目设计的流程1、选择题目类型2、编写初稿3、调查可用性4、向专家咨询5、试测（题目的难度、平衡性）6、反馈、修改、完善P138-P141第三节知识点回顾一、评价中心的含义、作用；无领导小组讨论的概念、类型、优缺点二、无领导小组讨论实施过程：前期准备、具体实施阶段、评价与总结三、无领导小组讨论的原理；无领导小组讨论题目类型；设计题目的原则；设计题目的流程（选择题目类型，编写初稿，调查可用性，向专家咨询，试测，反馈、修改、完善）