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如何看人不走眼—目标选材，迎战未来•80后员工成为公司主力军了•90年出生的员工在工厂也快占主体了提起选材，我们的表情看人不走眼，难不难?茫盲忙不茫然—招聘体系先行不盲目—目标选材(targetedselection)不瞎忙—有效性评估警惕选材中的误区确定胜任某岗位的预期业绩准备与工作岗位相关的面试问题与回答行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估测评中心为选材把关123456选材前的招聘体系建立选材后的后续工作及评估不盲目：目标选材六步曲不茫然：建立战略选材体系不瞎忙：评估体系有效性CEO意识到了人力资源管理的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的体系，并培训员工，且督促执行这样的场景熟悉吗人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识CEO签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训接下来…毫无激情回应，谁都没兴趣•于是……CEO认为体系是错的。他说：你们人力资源部是怎么搞的！•中层管理者—人力资源部到底怎么搞的？HR人力资源部---是啊，我到底怎么搞的？！！！到底哪里出了错？•CEO意识到了人力资源管理的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的体系，培训员工，且督促执行•人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识•CEO签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训•接下来……毫无激情回应，谁都没兴趣•于是……CEO认为体系是错的。他说：你们人力资源部是怎么搞的！人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者战略招聘选材体系包括：1.制定招聘战略2.确定招聘预算3.确定招聘流程4.全方位培训面试官5.招聘体系还包括–人员招录程序的设计（区别不同人员）–申请表设计–笔试题库建设–面试题目的储备和设计–人才库建设–招聘网络的开发与维护–相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）不茫然：建立战略选材体系人才的5B解决方案Buy外购：招聘Build内建：培训和培养Bounce解雇：淘汰低绩效者Bind留才：留住关键人才Borrow外借：外籍人员、顾问1，制定招聘战略吸引战略以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本投资战略通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工是投资制定HR战略中的招聘战略在这些企业中，你的招聘战略是什么？$Unsure不确定Hesitant犹豫Successful成功Hopeless没救了Drowning溺水Struggling挣扎企业目前状态人力资源成本的范围•取得成本•开发成本•替代成本•使用成本•日常人事管理成本2，确定招聘预算哪个跟招聘有关？•取得成本：为了满足某一组织现在和将来对人力资源的需要，而对各类人员进行招聘，选拔，安置或调遣的活动–招聘费–测评费–录用安置费–调换费•开发成本：开发是增加人员的工作效率，提高人力资源的产出能力的开拓，发展性的工作–岗前指导费–在职培训费–正规或脱产培训费–出国考察费–组织开发费•替代成本：在用一位能在既定职位上提供同等服务的人来代替占有该职位的人员的情况下，就会发生替代成本的问题–内部调动–下岗遣散费•使用成本：人力资源的一个显著特点是在劳动过程中要消耗体力，脑力。为维持恢复其生命力或劳动能力，就需要通过生活资料的消费来补偿其脑力与体力消耗。这部分由企业支付的相当于劳动力使用权投入而需补偿的费用，构成人力资源的使用成本–工资–奖金–福利•日常人事管理成本：人力资源部进行日常的人事管理，如档案管理，工资管理，考核管理，对外联系等，因此产生的费用单独划归一项。–专职人员的薪水–日常办公费看看样本单位招聘成本costperhire•企业对人才的需求是多种多样的，主要表现在–职务类别的不同（TypeofHire）–职位级别的不同（Level）–地理分布的不同（Geography）–填补空缺的紧迫性不同（TimetoFillIn）•单位招聘成本不能在不同级别间比较，高级经理的单位招聘成本不可能同普通职员同一水平；•级别相同，因招聘的地理位置或工作类型不同，人力资源供求状况不同，其成本也自然不等。识别工作空缺确定如何弥补空缺辨认目标群体通知目标群体筛选简历步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5甄选流程-目标选材六部曲工作分析流程•不招人•加班•工作再设计•防止跳槽•临时租用•外包•招人•内部•外部•真是空缺吗•可以删除吗•可以合并吗•流水线工人•行政人员•专业技术•人员•中层管理层•高管•*应届生？•网络•人才市场•猎头•内部推荐•还有吗？•…•…•…•…•怎样做？3，确定招聘流程4，全方位培训主考官选非人力资源经理的人力资源管理技巧留用育–规划招聘过程–实施招聘过程–评价招聘过程–设计申请表格–参与面试–选择并实施心理测验–背景调查–参与聘用决定–给业务部门经理以适当培训及咨询HR职责–辨认招聘需要–向HR传达招聘需要–招聘会上参与向候选人传达信息–确定所需的能力–评估候选人–做聘用决定业务部门经理职责人力资源与业务部门职责分清达到共赢完美对接•人员招录程序的设计（不同人员）•申请表设计•笔试题库建设•面试题目的储备和设计•人才库建设•招聘网络的开发与维护•相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）5，招聘体系还包括警惕选材中的误区确定胜任某岗位的预期业绩准备与工作岗位相关的面试问题与回答行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估测评中心为选材把关123456不盲目：目标选材六步曲选材前的招聘体系建立选材后的后续工作及评估第一步避免选材中的误区1.正确选择面试方法—最好的/最适合的2.面试前需要厘清的几个观念3.面试步骤的重中之重---准备目标选材六步曲1，正确选择面试方法—最好的/最适合的•sequentialinterview顺序性面试•3,panelinterview小组面试•serializedinterview系列化面试•定式（刻板印象）•盲目相信推荐信（人）•忽视情商和逆商•寻找“超人”•“俄罗斯套娃”现象•实话实说•注意保密•避免头脑中的误区面试前需要厘清的几个观念DavidOgilvy大卫.奥美，现代广告之父，1999年去世，88岁）奥美广告公司（创办于1948年）•如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。•但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司面试准备开始面试结构化面试结束面试面试步骤的重中之重---准备面试准备•至少15分钟的准备时间（准备什么？）•浏览候选人的简历（找出什么？）•熟悉面试维度（考评什么？）•熟悉要问的问题（问什么？）•熟悉评估的尺度（怎么评？）•确保私密性，减少干扰（怎么做？）开始面试•面试管的责任是让他尽量放松好更多地展示自己，而不是使他变得更加紧张•所以：–握手，寒暄–介绍自己–解释面试时间长度及程序–强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记进行面试•关于简历：20%•关于过去的行为:80%•面试官提问的时间：20%•候选人回答的时间：80%时间的分配：20/80原则•允许候选人有足够的时间问问题•提供给候选人关于职业的基本描述•说明下一步的程序和大概时间结束面试•感谢候选人•完成笔记不要轻易许诺你不确认的事！第二步确定胜任某工作岗位所需的预期业绩目标选材六步曲校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？社会招聘：候选人就算有5年工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？2007以后，管理的十项新挑战1.如何管理员工博客2.海外工会3.跨国并购中的弱势文化4.员工健康计划5.人力资源外包6.驻外经理人7.80后成为公司的主力军8.如何应对白领罢工9.企业停止奔跑之后员工士气的低落10.“洋专才”的聘与用斯图尔特·克雷纳（英）(StuartCrainer)警惕选材中的误区确定胜任某岗位的预期业绩准备与工作岗位相关的面试问题与回答行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估测评中心为选材把关123456选材前的招聘体系建立选材后的后续工作及评估不盲目：目标选材六步曲不茫然：建立战略选材体系不瞎忙：评估体系有效性晏子使楚橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳(zhi),叶徒相似，其实味不同所以然者和？水土异也•橘树种在淮南，结的柑橘又大又甜。可是一种到淮北，就只能结又小又苦的枳，还不是因为水土不同吗？智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)适应能力心理调适能力抗压能力张杰，Jason一个候选人以后能否在公司胜任某职位，取决于以下几点：简单的工作分析--他上班后要做什么提炼关键事件--要做的工作中最困难的是什么确定胜任素质—要克服最困难的事需要什么素质会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料技能知识价值观自我定位需求人格特质胜任素质—考考您行为候选人知识，态度尤其是性格和其职位要求的指示，态度尤其是性格产生很大重叠时，日后成功的可能性比较大知识态度性格工作/职位的要求第三步准备与工作岗位相关的面试问题•每个职位设定5-6个面试维度（scale）•每个维度设计2-3个问题•避免无效的面试提问目标选材六步曲您在面试中怎样支配时间的？我们要做的事多少分钟？面试的开始部分-寒暄等面试的开始部分-收尾及告别给应聘者提供问问题的机会对应聘者进行“公关”（视职位）以上时间的总和接着算你还有多少时间考核应聘者的能力？一次面试中你想考核多少种因素？在一次40分钟的面试里你还剩下多长时间评估这些因素？你能用于考核每一项因素的平均时间是多少？维度（负责网通的大客户销售代表）自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息？？？专业的行为举止坚持及有说服力面试到底问哪几个方面？---面试维度人力资源部门建立通用的胜任素质库用人部门经理确认最核心的维度所有同职位的候选人使用同样标准看看HR职位•他们上班后要做什么•他们做这些将遇到的最大障碍•优秀员工克服这些障碍用到了哪些素质摘抄自某知名咨询公司：应届毕业生通用的十项基本胜任素质•团队合作•自信心•搜集信息能力•分析思考•成就导向•沟通协调•责任心•学习领悟能力•积极心态•归纳思维确定完维度了，面试的问题怎么问呢这些问题有效吗？•1“您有什么缺点？”•2“您的榜样是谁？”•3“您是否有管理经验？有几年？”•4“为什么您会选择我们公司？”•5“为什么我们要聘用你？”无效面试提问的避免方法•行为面试简介•行为面试技巧1：如何问•行为面试技巧2：如何听•行为面试技巧3：如何看•行为面试技巧4：如何记•行为面试技巧5：如何控制速度•行为面试技巧6：如何维护候选人自尊第四步行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力目标选材六步曲过去的行为是未来行为的最好预言—Dr.PierreMornell莫奈尔（精神病医生）行为面试简介行为面试技巧1：如何问这样的问话有效吗？理论性的问题引导性的问题行为表现问题管理员工能力你将如何对付您部门难管理的员工？你平常善于化解矛盾吗？销售能力你认为你能卖出去产品的主要原因是什么？我们的销售目标很高的，你能应付这种挑战吗？适应能力如果你不得不改变自己的工作安排，以适应公司变革的要求，你有何感想1个月内让你先后干4种不同的工作，你不会烦吧？STAR行为表现面试方法:多问过去，少问将来目标/任务Target/Task行动Action结果Res