搜索
选拔和培养合适的招聘者：1、招聘者应具备的条件1）良好的行为举止和待人接物方式2）冷静、客观的分析判断能力3）必要的面试技术和心理学基础4）很强的沟通能力5）公开、公正，敢于坚持自己的原则6）体现额外价值7）建立和保持自己的社交网络2、招聘者应具备的技术1）设计招聘环境的技术2）设计面试问题的技术3）策略性谈话技术4）观察的技术（体态语言、习惯动作）5）引导谈话的技术6）控制面试进程的技术7）熟悉相关的人员测评技术“三维”评估体系：1、组织环境2、岗位要求（岗位胜任力模型）3、个体特征1）能力（业务知识、专业技能、管理技能）2）动力（价值取向、领导动机、兴趣偏好、生活需求）3）人格（自我概念、情绪控制、行为风格）“五步”甄选体系：1、资料评价（简历分析、申请表分析、电话访谈分析、文凭验证、笔迹分析）2、专家测试（笔试＜自己建立题库、请专家出题＞、心理测试＜智力测试、个性测试、特殊能力测试＞）3、面谈测试（基于行为事件的结构化面试法）4、情景模拟（公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏）5、背景调查（主要针对重要岗位）行为事件面试法：岗位分析（1、职责和能力素质要求；2、访谈现职人员或直接上级，取得关键事件）→评价维度→问题设计问题设计：1、请描述一次在你过去的工作经历当中------的经历。2、请给我们举一例，说明一下……。3、请告诉我们你的一次有关------的经历。4、请描述一件你感到印象最深刻的关于------的事情。5、请告诉我你最------的一次经历。案例：招聘人力资源副经理1、请你讲一下组织中出现了职位空缺之后，你是怎样填补这个空缺的？2、请举一个例子说明一下你是怎样对应聘者进行面试的。面试之前你要进行哪些准备活动？面试的过程是怎样的？你是怎样做出判断的？3、你是否经常向用人部门负责人推荐人选？请讲述某一次你所推荐的人被用人部门拒绝的经历，你是怎样处理此事的？4、请讲述一件事，你录用了一个人，但经过一段时间的工作考察，发现这个人并不合适。你能分析一下你的录用决策，看看问题出现在哪里吗？你从中吸取了哪些教训？5、你是否遇到过与用人部门的负责人对一个候选人的判断上产生分歧的情况，你是怎样处理此事的？6、能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，具体情况是怎样的？你是怎样做的？1、请举一例说明一下你是怎样对候选人进行背景调查的？过程是怎样的？2、通常你都会选取哪些人作为背景调查的对象？你是怎样与他们联系的？对不同的调查对象，你都会问他们什么问题？3、你是否遇到过在背景调查中得到关于候选人的负面评价的情况？你是怎样处理这种情况的？请举例说明。4、请讲一下某一次你从两个被调查对象处得到关于候选人的不一致的信息，你是怎样处理的？5、对候选人在校期间的表现记录，你是怎样证明的？请举例。1、请讲述一次你全过程参与的新员工培训的准备和实施过程？2、在新员工培训的工作中，你觉得比较难做的有哪些？请分别举例说明。3、请讲述一下你在组织实施新员工培训的过程中突然遇到棘手的事情，你是怎样处理的？4、除了你之外，通常还有谁和你一起准备新员工培训的工作？你们在工作中是怎样分工合作的？你自己在其中的角色是什么？5、你是怎样对学员进行管理的？这里面有什么印象深刻的事吗？1、你在实施和解释人力资源政策方面充当什么样的角色？具体地讲，你在这方面都做哪些工作？2、举一例说明，你是怎样为员工解释人力资源方面的政策的？3、你是否遇到过员工对你的解释不满意的时候？当时的情况是怎样的？你是怎么做的？4、请列举一个某一次一个员工向你提出挑战的例子。你是怎样应对的？5、你认为你们公司现行的人力资源政策和程序有什么问题吗？具体解释一下。6、请你举出一个例子说明一下你为公司的人力资源政策和程序所提出的合理化建议。在采纳了你的建议以后，公司的管理有什么变化？1、请你讲一下你是怎样实施工作分析，建立和完善职位描述信息的？2、除了你之外，是否还有其他人和你一起实施工作分析，建立和完善职位描述信息？你们是怎样一起开展工作的？你在这项工作中的角色是什么？3、在建立和完善职位描述信息时，你是否遇到过困难的情况？4、在搜索职位描述信息时，你是否遇到这样的情况：从任职者那里搜集到的信息与从他主管那里搜集到的信息不一致的情况？你是怎样处理的？5、在职位信息的及时更新方面，你都做了哪些工作？1、你在实施薪酬计划方面都做了哪些工作？2、在你的组织中，薪酬提升的依据是什么？你是怎样对这些依据做出判断的？3、当你得到部门负责人给你的关于该部门某个员工薪酬调整的建议时，你会做哪些工作？4、你是否遇到过经过调查了解到某个部门建议提升薪酬的员工不应该得到提升的情况？你是怎样与提出建议的部门经理沟通的？5、你是否遇到过员工对他的薪酬调整存在异议的情况？你是怎样处理的？面试的准备工作：1、认真审阅应聘者的简历：基本资格审查；熟悉应聘者的有关资料，特别要留心一些介绍模糊的地方；估计应聘者提供的各种材料的可信度。2、笔试和心理测试的成绩。3、面试提纲及面试评分表。4、面谈地点的布置。5、专人导引和接待。6、等待时间的安排。7、面试主持人的安排。面试可能会涉及到的问题：1、面试的一般问题1）求职动机；2）应聘者与工作的匹配性；3）专业知识与特长；4）工作经验；5）工作态度与工作技巧；6）事业心与进取心；7）言语表达能力。2、面试应特别关注的问题1）发展潜力；2）学习的能力；3）团队精神及合作能力；4）适应能力；5）企业文化的认同性。面试提问的技巧：1、开放式的提问方式，最好不用封闭式；2、“非引导型”的提问方式；3、先易后难，循序渐近的提问；4、注重节奏，把握好面试的时间。面试应防止的错误心理效应：1、像我；2、晕轮效应；3、相比错误；4、首因和近因效应；5、盲点（使用不相关的信息或忽视相关信息）。有效的面试技巧1、问能获得行为表现的问题（STAR方法）；2、做完整的关于行为表现的记录；3、倾听时全神贯注；4、掌握面试速度；5、维护候选人的自尊；6、意识到你的非语言性暗示。简历分析：1、找出与应聘工作要求相符的关键词，如：曾任职务；现任职务及任职时间；具体工作或职务的内容等。2、找出反映候选人是否满足应聘工作的形容词和数量词，如：相关工作的任职时间长度；技术职称及评定的时间；获奖等级和次数等。3、把握并估计以往工作经验与应聘工作之间转化的难易程度，如：知识、技能、经验、性格特征等。4、估计所提供的背景材的可信程度，如：可证实的材料：学历、学位、外语等级；需要证实的材料：求职动机、能力状态、以往的工作表现等；需要进一步证实的材料：责任心、主动性等。5、忽略个人对自己的评价、看法、个性、兴趣等无法证实的材料，如：领导能力、原则性、组织协调能力、合作性、独立性、社交能力、爱好等自我评价。6、记录下有待证实和进一步了解的问题和细节，为面试做准备。面试问话提纲：1、需要有一个统一的问话提纲；2、根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲；3、提纲的问题顺序应为：需要证实的问题—进一步确定的问题--引伸性的问题。•我在面试时只负责测试应聘者的性格、工作风格、心理素质、应变能力等方面，专业问题由用人部门负责人测试。•首先是建题库，对本单位所有的岗位都应建立一套完整的测试题；其次，作为一个优秀的人力资源工作者，他必须能够通过非专业的问题判断出应聘者的专业能力。我个人一般是采取请教的方式，提出一两个问题，让应聘者在10分钟内让我这个非专业人士明白，如果10分钟的时间他仍然说得我满脑袋“浆糊”，这人的专业水平肯定一般。•经过面试后，应聘者的优点和缺点分别是什么，有什么潜在的问题，该应聘者的动机与公司提供的岗位是否吻合，该岗位未来的发展前景跟应聘者的期望是否吻合，选定这个人的理由是什么，这个人有什么值得看重的地方，这个人在哪些方面是可塑之材，在哪些方面还有欠缺，这个人最令人担心的地方在哪里等，这些信息都要记入面试评价。评价要点：•仪表、姿态、气质、性格类型是否符合本工作的要求？•态度、工作报负与本工作目标是否一致？•工作意愿能否在本单位得到满足？•工作经历、教育程度、专长是否符合所聘用职位的要求？•所要求的待遇及其工作条件是否适合本单位所能提供的条件？•自我表现能力（包括表情、语言、自信）。•潜能在本单位是否有继续发展的可能？•口头表达能力、综合分析能力、随机应变能力、想象力和创造力如何？•工作热情和事业心如何？•是否有足够的精力担当此项工作？•所表现出来的综合素质是否足以担当所要任命的工作职务？无领导小组讨论：由一组应试者组成一个临时工作小组（一般5-7人），讨论给定的问题，并做出决策。目的——通过模拟团队环境，考察应试者的领导能力、团队合作能力以及某些个性品质，诊断其是否适合某一管理职位。维度：组织行为、洞察力、倾听、说服力、感染力、团队意识、成熟度。适用对象——具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群（如营销人员）。实施步骤：准备一间可透视的小型会议室或接待室（可容纳６人），室内最好是放圆桌。准备一个隐含有数个问题待决策或处理的简短案例。请应聘人员进入会议室自由落座。将案例发放给所有应聘者，说明案例为测试题，可讨论解决。所有面试考官在外围观察，非发生重大问题时，考官都不可以出面，让其自发进行。结束小组讨论，统计每位考官对每位应聘者的评分。评价维度主动控制容纳团队支持服从评价标准发言次数多少，发言质量的高低；是否敢于坚持自己的意见，是否敢于坚持发表不同的意见，支持或肯定别人的合理化建议；是否倾听别人的意见，尊重他人的不同看法，言语表达的技巧，驳斥的技巧；是否能够控制全局，创造良好气氛，发挥影响力，组织协调，将观点引向一致；是否具备一些良好的品质。文件筐测验：通过观察应试者在规定条件下处理过程中的行为表现和书面作答，评估其计划、组织、预测、决策和沟通能力。目的——考察高层管理者综合性管理技能。维度——工作条理性、计划能力、预测能力、决策能力、沟通能力。特点：情景性和综合性。适用对象——具有较高学历的人或企业的中、高层管理者。评价维度评价维度沟通协调能力组织意识与责任感领导能力计划组织能力文字表达能力时间管理能力文件一封投诉信一张便条评价标准计划、组织、分析、判断、决策、任务分派，对工作的环境的理解与敏感程度等。每份材料是否都看过，并做出了答复；在时间压力下，是否能够分轻重缓急，有条不紊地处理；是否将书信进行重要性分类，然后做出答复；是否恰当授权于下属；是否过分拘泥于细节；解决问题的方法是否巧妙而有效率；做出每项决策的理由是否充分合理。哪些是决定与影响个人绩效的因素？所谓缺乏人才、找不到人才只是表面现象，隐藏在背后的真正原因，实际上是企业缺乏一套操作规范、作业标准。用人要素：综合素质团队精神专业能力和背景创新能力适应公司文化的能力发展潜力外语（英语）能力社会实践能力与经验学习能力沟通能力品德责任意识诚信职业操守学习成绩动机目标学生党员、学生干部性格个性工作扎实努力积极主动名校名专业情商可塑性知识基础扎实奉献精神反应能力逻辑思维能力正直创业激情思考判断能力价值取向心理素质对企业的忠诚度技能证书悟性谦虚政治素质独立工作的能力承受压力的能力市场意识身体健康能力及特征重视普遍程度创新能力沟通表达能力团队精神忠诚度工作兴趣健康状况外语工作经验计算机操作能力个人信用性格特征专业获奖经历毕业的学校户口所在地年龄留学经历身材容貌性别政治信仰婚否宗教信仰