招聘与面试whjp

高效的招聘与面试美国管理协会(中国)AMA(China)王慧洁KatherineWang讲师介绍美国管理协会(中国)资深管理顾问强生集团11年工作经历、20多年工作经验从事过销售、管理、人事、培训、咨询工作医学学士，工商管理硕士（MBA）英国剑桥大学职业\专业认证讲师王慧洁KatherineWang这是共同研讨,不是上课；参与分享,任何观点都受欢迎；我是引导者,不是教导者。HAVEFUN!培训方式目标与效益明确人才招聘与面试的关键因素掌握必备的面试技巧有效的选拔合适企业的优秀人才分享工作中的经验与实践内容目录一、人才招聘的概览二、招聘面试的基础三、面试中的提问技巧四、结构化面试步骤五、面试后的决策第一单元人才招聘的概览错误的代价能力不足，无法完成交付的任务无法达成目标，影响整个团队目标的完成工作效率低下实际工作表现与面试的表现不一致管理成本增加错误选才的影响业绩难以达成不良情绪蔓延，打击团队士气公司的形象受损应聘者的职业生涯受到不良影响人力资源部门工作造成压力招聘成本的大量沉没间接使竞争对手获利1.分析岗位的任职要求2.设计结构化面试提问3.寻找与岗位要求、企业文化相适应的个人，4.帮助应聘者了解工作详情，以帮助其决策-发布有效的招聘信息-提供全面的职位说明介绍-公司文化和价值观-设计/管理有针对性的招聘流程-提供相关法律咨询什么样的人是我们所需要的好人才?企业对人才要求•企业需求-每个企业成员所必备-因行业,经营理念而不同-能力不符不能入行•部门专业-所有部门成员必须具有-因部门特性而不同-能力不符不能在本部门•个人能力–配合职位条件–能力不符不能任本职位愿景企业文化部门专业需求职位条件招聘时考虑的要点企业形象人力规划核心能力内部发展机会配合个人价值观……第二单元招聘面试的基础在寻找合适的人选之前，首先得保证你对要填充的这一职位的了解黄金法则职位描述的意义Themeaningofjobdescription-就职位要求和对应聘者的要求建立共识-就评估应聘者提供比较和参考的标准-也可用作对新员工和目前作这一职位员工提供行为标准-也可用于对员工业绩评估和表现的重要参考-甚至对未来的培训计划和设计都具有参考意义有效的职位描述基本信息–确定职务名称和目的–界定工作的部门，汇报关系，接口部门工作职责–确定工作职责职位要求–界定职务所需要具备的要求–区分职务所“必须的”和“最好能具备的”要求你要从应聘者身上寻找的是什么?专业知识经验核心能力价值观特定职位的胜任力有机会表达,自我推销美化与包装过度反应太过夸大心情紧张，不能正常表现希望公平对待,及早决定希望了解–公司制度、公司现况–工作性质、待遇及福利–工作地点…面谈者必备条件•熟知公司政策与制度•充分了解用人需求：工作细节\技能水平•有能力用岗位说明(岗位描述)与应征者所提文件来透视应征者•个人特质：--客观、诚恳\热忱、能包容--倾听、有耐性\判断能力•随时掌握言谈要点•充分掌握面谈进行第三单元面试中的提问技巧每个人的过去“行为”是未来工作表现的最佳指标以行为为基础的问题询问具体的例子证明和看出应聘者为达成特定结果所扮演的角色和采取的具体行动与对工作表现至关重要的能力紧密相联适当地运用多种提问类型和技巧四大类面试提问问题1.建立关系问题2.开放式问题3.封闭式问题4.探询性问题（后续性问题）1.建立关系问题-使应聘者放松,保持自信-表示你对这次面试的关注-显示出你和你所代表公司的专业性-使应聘者愿意并自然地进入交谈状态(过去工作,相关行为…)2.开放式问题开放式问题:-需要询问更加综合的信息,包括一般信息,也包括细节的、特别的、具体的行为例证3.封闭式问题-能够非常简洁地回答,尤其是“是”或“不是”-在想得到非常具体的信息尤其是确认信息时最有用4.探询性问题（后续问题）就应聘者对最初问题的回答做进一步的询问,获取进一步的信息:-尽可能地运用后续问题以获取尽可能详尽的信息-运用于整个面试过程-保持后续问题以行为为基础漏斗模式开放式问题探询性问题封闭式问题提问的重点-达到“STAR”在准备以行为为基础的问题时,要考虑到与这一职务的专业性和人际沟通方面的因素,侧重于:-Situation:当时是什么情况？发生了什么?-Tasks:需要做什么?完成什么?-Action:应聘者做了什么?-Result:结果是什么?有助于使你的问题始终保持于“以行为为基础”S/TRA面试提问中要注意-不要在面试中提供你的意见-不要表现出同意或不同意-不要就应聘者的回答讨论你个人的经验-必要的沉默第四单元结构化面试步骤根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定的程序，采用专用的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式，评价应考者是否符合招聘岗位要求的人才测评方法。结构化面试的定义准备事项开场白审阅背景资料询问行为事例的问题结束面谈结构化面试的步骤步骤一：准备事项•审阅应征者资料，包括履历表。•记下一些你不清楚或想了解更多的工作经验•准备发掘行为的问题•估计完成每一部分所需要的时间欢迎应征者：告诉他你的名字及职位解释面谈的目的知道更多应征者的背景及经验让应征者了解该职位及机构描述面谈的过程解释职位的基本功能开始转入审阅背景资料阶段步骤二：良好的开场白步骤三：审阅背景资料集中在经验或学历上，特别是最近期最相似的资料避免问太久以前的事请留意应征者关于喜爱和讨厌的部分不要假定中断学业和就业一定有负面影响集中询问相关和重要资料五至八分钟内完成此部分不要在这一阶段寻找行为事例Sample成绩最好的科目是什么，为什么？你的主要职责是什么，期间有没有改变？关于这个职位，你最喜欢的是什么，最讨厌的是什么？现在我想换一个层面，问你一些具体的工作经验，当你叙述这些情况时，我想你告诉我你采取了什么具体行动，结果怎样，好吗？步骤三：审阅背景资料步骤四：搜集行为事例的问题搜集三个行为事例，而不是提三个问题某项能力下已取得足够行为事例，就转到下一项能力，不须提问所有问题与其他能力有关的答案面谈后再分类注意追问问题步骤五:给予反馈公司相关信息工作详情坦诚相待不过分夸大不刻意隐瞒不作个人讲评有问必答依录取可能性，适当提供有意录取：主动说明公司优点无意录用：被动回答引导应征者自我评估分析应征者之弱点技术、知识、或经验个人特质、人际关系强调公司／工作之性质与应征者技术／个人矛盾之处，引导应征者内心自我评估避免告诉应征者“不合格”尽量使应征者自觉不适合确保资料清楚完备其它测试职位、机构、工作地点、具体职务、初期职务、工作气氛、工作环境的特点、薪酬及福利、晋升机会结束面谈：解释随后的选拔程序、向应征者致谢步骤六：结束面谈面试过程的时间分配开头收集信息分享信息应聘者提问收尾不要节省你的时间!10%10%15%15%50%第五单元面试后的决策决策依据每个细节或事件都可能成为我们做出选择的决策依据，但最关键和最重要的需要考虑的要素应该是：与组织（所在团队）的匹配企业文化与共同的价值观个人的求职态度应聘岗位所需的技能•选最合适的，而不一定选最优秀的•讨论依据：候选人与评价标准相比较•知识技巧能力，价值观与学习能力/发展潜力•考虑长远发展•不以降低标准录用人员•保留第二人选•转介其它部门•背景了解工作动力配对图TheMotivationFitModel评估面谈后即刻以文字记录(面谈评估表)面谈结果与原订条件比较列出决定录用与否原因，并理清技术问题(能力)或态度问题整体评估对企业文化，制度的适应能力以面谈所获信息来支持评估结果评估等级每一等级必须能明显区别等级制定–三级(高,中,低)–五级(很滿意,滿意,尚可,不滿意,很不滿意)–十级(10-0)评估项目–意愿态度–专业背景–实务经验–必备能力–参考能力–稳定程度–个性与工作配合度–未來发展潜力–整体评价评估决策时易犯之错误以偏概全定型、刻板以己度人，个人偏见被对方言语表达能力，或外表仪容所迷惑过分相信经验面谈草率、简单依据不完整信息以个人喜好决策组织vs.上司期望候选人期望职位要求成功配员的关键成功配员•每位候选人都是潜在的客户•你在面试应聘者的同时，对方也在面试你•你代表着所服务的公司•应聘者和你是平等的•不要简单地把应聘者归类，而要当作各不相同的个体来对•无论你经验有多么丰富，都应该为每次面试做好有针对性的准备•招聘面试是重要的市场营销和公共关系的工具谨记：预祝修炼成功快乐及成长