招聘与面试规划

Memnon&LotusCo.第1页共9页招聘与面试规划前言：一、招聘活动内容：1.活动流程计划；2.选择招聘渠道（例如公司内部、公司外部、猎头）；3.招聘成本预算；4.规划好招聘活动中人力资源部做什么，部门经理做什么。二、面试过程：三、招聘面试活动过程给候选人留下对公司的第一印象体会，获选人会以此判断公司是否具有人力资源竞争优势，也是候选人挑选公司的决定因素。四、案例：1、招聘高级经理例如人力资源经理，或者市场部经理，或者运营总监的时候，公司派出几个文员、专员来简单的收集简历甚至由人事专员来对经理进行初试。候选人会感觉非常的别扭和受到不重视甚至是不尊重的感觉，也对公司有一个非常不专业的印象。我就曾经经历过几次。我去应聘人力资源经理的时候，居然拍了个毛都没长齐的，刚毕业不久的专员来对我进行初试，我当时就觉得这样的公司不能好到哪里去，连最起码的对岗位的把握都没有，又谈什么企业文化和人力资源呢？这里头不乏大候选人进入办公室人力资源部提问初试后的心理测试取证、打分、评估Memnon&LotusCo.第2页共9页型的集团公司。很讽刺！2、面试过程像接受审讯一样，只有公司的人力资源经理不停的发问，候选人紧张的一一作答，气氛严肃。候选人作答后，公司人力资源经理根本没有候选人发问的机会，就请候选人回家等消息了。这样的面试会让候选人身心疲惫，又哪敢在这个公司工作呢？这个案例是发生在一家德国公司的。AAAA招聘规划篇一、招聘的好处。⑴、省钱，提高工作效率。因为找对了最合适的人是最节约人力资源成本的。招聘中最大的误区是老用试用期来试用。⑵、吸引非常合格的人选到公司中来，就要准确设置门槛，不必太多强调专业、学历、名牌大学等硬件，因为硬件很容易培训好，要更多重视人的品性。⑶、降低员工入职后的流失率。流失率计算：职工平均数=；2年底总人数年头入职人数+流失率=职工平均数这一年流失的员工数⑷、打造一支有活力的、多样化的队伍。二、招聘规划：①识别工作空缺说明说明说明说明：并不是说有人辞职就必须找人顶替，或者某职位工作量大就必须招一个人来替代。用人部门经理必需自问：“这个职位真的需要人吗？”，通过填写《招聘需求》充分说明理由，并转交人力资源部审核。Memnon&LotusCo.第3页共9页②如何弥补空缺思考：思考：思考：思考：填补空缺的需求是短期应急的还是长期固定的？方法：方法：方法：方法：如果是短期应急的（短期应急的（短期应急的（短期应急的（3-63-63-63-6个月）个月）个月）个月），可以用的临时解决方法有：⒈把这个职位的工作承包出去；⒉招临时工；⒊租用别人公司的资源和人力顶替。招聘长期固定职位招聘长期固定职位招聘长期固定职位招聘长期固定职位的成本不轻！成本=基本工资+社保（五金）+住房公积金+大病统筹+培训费+其他福利费。例如：某职位基本工资是5000元，那么他的其他综合福利费用约为其基本工资的61%，即每月花在这个人身上的人力资源成本约为8050元。固定职位的招聘渠道有：内部：一有职位就先向内部公告。外部：内部没有适合人选再向外招聘。③辨认目标整体在哪思考：思考：思考：思考：怎样的人能适合？可以根据公司的《职位描述》以及用人部门经理的需求判断。若应届生能适用则开展校园招聘，若竞争对手的人适合则去找猎头（费用约为1/3该职位年薪），若公司内部有人选则先内部张榜竞聘。④通知目标整体思考：思考：思考：思考：用什么渠道、手段去告知目标人群？⒈猎头：资深的高级人才；⒉报纸：⒊网络：一般，中等职位；⒋招聘会：一般，中等职位；⒌开发区内张贴大幅公示。⒍员工内部推荐：这个方式最值得推荐，因为成本低，且行业人才针对性强。例如，员工推荐人选入职6个月以上的，给推荐的员工奖金奖励、旅游奖励或购物券，甚至有薪假期。⑤会见候选人（面试）Memnon&LotusCo.第4页共9页建议：人力资源部经理编制《经理指南》，用流程图简明地描述人力资源工作流程，并发给各部门经理，让部门经理需要招聘、需要培训的时候可以翻到对应页面，就能明了流程如何，知道过程中人力资源部做什么，部门经理做什么。一、招聘过程中人力资源部做什么：㈠、规划整个招聘活动；㈡、主持实施招聘活动；㈢、评价整个招聘活动是否专业，哪些需要改进等。二、招聘过程中各部门经理做什么：㈠、辨认招聘需求；⒈是否真的需要？⒉临时的还是固定的？⒊是否能承包出去？㈡、向人力资源部传达招聘需求；⒈利用《招聘需求》表叙述清楚职位名称、所需技能、入职时间。⒉对空缺应提前三个月作预计与规划。因为在人力资源行内统计，招聘一个职位从通知候选人到候选人签offer入职所需时间通常是28天～90天，这是一个科学的统计。㈢、参与招聘活动；⒈参与招聘会，与猎头谈话等。⒉向候选人正确地传达有关公司的信息。在这方面，人力资源经理角色的作用是培训经理们，辅导经理们，告诉经理们，他们应该怎样把Memnon&LotusCo.第5页共9页信息正确地告诉候选人。非常大的误区是招聘过程中为了吸引或急需人才而言过其实，或隐瞒工作情况，或工作内容与招聘说明不一致。员工最容易离职的统计：2.3.22.3.22.3.22.3.2原则。㈠2：上班2周内发现公司言过其实。㈡3：3个月试用期内发现企业氛围和文化不适应，要干的事情与之前说的不一样。㈢2：工作2年后，员工考虑晋升、岗位轮换和职业生涯规划发展，此时发现在公司内没有了发展空间，以此而跳槽。告知候选人什么：1.公司的业务范围。2.提供事实及数据（保密数据除外），如：公司人数、部门组成、营业额。3.正确描述公司历史。4.准确描述空缺的职位。5.描述工作环境。6.避免把不确定度发展前景告知候选人。7.鼓励求职者问问题。Memnon&LotusCo.第6页共9页BBBB面试技巧篇面试时间一般30分钟～45分钟，最长最长不超过60分钟。提纲：一、行为表现和面试相结合。二、要把握面试的目标和维度。三、怎样准备整个面试。四、有效的面试技巧。五、面试后怎么做可靠的评估。一、行为表现和面试相结合。行为表现是：“过去”曾经做过的事情，反映过去的情况。强调行为表现是因为过去的行为能预见未来。使用STAR法了解候选人过去：S：situation。可以问：“你过去是在什么情况下做了这件事的？”T：target。问：“你做这件事的目标是什么？”A：action。问：“你为了做这件事采取了哪些行动？”R：result。问：“最终的结果是什么？”注意：关注候选人的非语言表现。二、要把握面试的目标和维度。面试发问不能笼统，无针对性。抓住最多五个关键方面。其实就是根据职位描述里的KPI项发问，其他的不管。Memnon&LotusCo.第7页共9页三、怎样准备整个面试。四、有效的面试技巧。①事前准备②寒暄③结构化面试（45分钟）④面试结束，送走注意：注意：注意：注意：1.无论是人力资源部经理还是部门经理面试前都要准备，每个面试之前最少有15分钟作准备。准备内容：①候选人简历，清理桌面；②公司介绍手册；③名片；④白纸做记录用；⑤关手机或调到静音；⑥浏览简历，在适当位置打上问号准备发问（空档期、职位跳跃性）。“若准备失败了，那么你就是在为失败做准备”2.面试环境的私密性，并保持良好的沟通。为了减少候选人压力，不要让候选人置于“不利”的位置，若是方桌互为900坐下，圆桌则可随意。①开始面试技巧：技巧：技巧：技巧：普遍的做法是由专员或前台文员接待，然后引进经理办公室，建议尽量由部门经理来亲自迎见候选人。好处是一方面对人才的尊重，另一方面是在迎见一位候选人的同时能观察到其他等待者的言行举止，心里也有个初步判断。②寒暄技巧：技巧：技巧：技巧：握手，自我介绍及告知通过什么招聘渠道联系到候选人，介绍职位概况，大概介绍面试的大体流程和结束时间。为了消除候选人的紧张，事先告知面试过程，面试经理需要做笔记。③收集行为表现技巧：技巧：技巧：技巧：用引导式的问题（STAR式发问），不用关门式的问题，如“你对XXX怎么看”这类问题就像给学生的命题作文，很多时候是逼候选人“作文”。最好就是请其讲故事。注意做笔记时不要犹豫不定，涂涂改改，因为这样会影响候选人情绪。且当场记录时千万不能当场下结论，而应该面试完所有候选人（例如5位）后，再综合下结论。Memnon&LotusCo.第8页共9页④面试结束技巧：技巧：技巧：技巧：鼓励候选人发问，并告知候选人公司将在一个明确的短时间内答复。⑤感谢候选人，送走⑥整理笔记技巧：技巧：技巧：技巧：整理面试中记录候选人说过的话，故事，事实例子。注意：注意：注意：注意：一、一、一、一、倾听是有效面试的根基倾听是有效面试的根基倾听是有效面试的根基倾听是有效面试的根基。倾听陷阱：①打断候选人的话。②不时有看表等显得太忙的动作。③只拣想听的听，抱着平和心态。④忽略非语言信号。⑤只看细节，只看事实而又忽略了整体。⑥处理信息不当，断章取义，武断。二、掌握面试速度掌握面试速度掌握面试速度掌握面试速度。①最忌讳开场：“请谈谈你自己吧”②不能粗暴打断，用非语言信息暗示。非语言暗示：a.适当眼神接触；b.用自然手势鼓励（手心向上并拖起来）或停止（手心向下并下压）；c.身子往前倾（身子坐在椅子的前1/3）；d.适当点头微笑，可以加点语气上的肯定如：嗯。e.手势适当，放松自然。三、三、三、三、维护候选人自尊。维护候选人自尊。维护候选人自尊。维护候选人自尊。好处好处好处好处：使招聘面试过程给候选人的印象足以让候选人留下公司专业和有人力资源优势的印象。做法做法做法做法：面对面由衷地赞美候选人。Memnon&LotusCo.第9页共9页五、面试后怎么做可靠的评估。评估陷阱：1.晕轮效应：被候选人的着装、外表等光环所迷惑。2.像我：由于候选人的经历背景与面试官相同或类似，而产生武断的判断。3.首因效应：对第一来的候选人印象深。4.近因效应：对最后一个走到候选人印象深。5.相比错误：候选人中有一人特别突出、特别优秀，面试官就不自觉的，一厢情愿地以此候选人为楷模而比低其他人。然而事实上，这么优秀的人他未必就适合这个公司，他也未必会选这个公司。6.寻求超人：对候选人的条件要求得完美无瑕，既要高学历，又要资历深，又要人品好，又要责任心强，还要对工作的方方面面都是专家。这样的人在这个地球上多吗？有这样的人，你们公司能招得来吗？这就是对公司职位描述不恰当，从而导致招聘门槛设置错误。