招聘技巧培训

-1p0/532012年2月20日星期一招聘技巧培训周瑾2015年4月3日-1p1/53招聘什么是招聘？组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣的人员到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。核心是通过选拔实现“人—事”匹配，目的是寻找具备最适合的技能，具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。-1p2/53招聘流程工作分析招聘宣传招聘渠道简历筛选电话邀约面试背景调查录用通知后续工作-1p3/53工作分析职位名称分析内容分析任务职责与权限工作关系工作量环境分析自然环境安全环境社会环境任职者的必备条件分析知识经验身体素质操作能力个性特征1-1p4/53招聘宣传利用各种传播工具发布岗位信息，鼓励和吸引人员参加应聘。提高招聘效果。传播公司文化。树立良好公司声誉。提高企业声望。2-1p5/53招聘宣传-招聘官形象2.1内在气质：由知识和见识构成，招聘官对企业文化特征和薪资体系要胸有成竹，对企业的职位特点要口述成祥，最职位的不利因素要了解，对招聘知识和理论要掌握，对心理学要能有深度认识。有形形象：招聘海报，衣着发型，邮件和面试通知单。无形形象：语言，工作语言，一些话术。-1p6/53招聘宣传-注意事项•范围越广，接收到信息的人就越多，应聘者就越多，招到合适的人概率越大，但费用支出也会相应增加。信息发布的范围•在条件允许、时间允许的情况下，招聘信息应尽早发布，以缩短招聘进程，同时有利于使更多的人获取信息，从而增加应聘者数量。信息发布的时间•组织要招聘的特定对象往往集中于社会的某个层次，因而要根据应聘职务的要求和特点，向特定层次的人发布招聘信息招聘对象的层次性2.2-1p7/53招聘渠道-外部重金得才-猎头招聘伯乐相马-校园定向招聘临时突击-人才招聘会兼顾成本-广告媒体长期奋斗-网络招聘3.1-1p8/53招聘渠道-网络招聘公司信息，齐全清晰职位要求，简明准确诚实高效，方向明确3.1.1-1p9/53招聘渠道-内部原来是你内部招聘兄弟情深员工推荐3.2-1p10/53简历筛选教育背景年龄层次总体外观薪酬期望生涯结构工作经验整洁？规范？认真？语法？文字错误？时间连贯一致性？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？教育水准？专业证书？相关性？构成？年薪？合适人选4-1p11/53电话邀约-话术“**先生/女士”,你好！我们是**公司人力资源部的，我姓**，请问方便听电话吗？如果是自动投递的，可以说：在**人才网上收到你投递的简历，我们招聘的岗位是**，方便和你聊聊吗？得到对方的认可后，就可以和对方聊些本岗位的情况（电话面试）；如果聊的还可以的话，就说：想约你**时间到我们公司我们再详细交流，这个时间方便吗？如果对方说不方便，就改个时间，如果对方说方便，那么，你可说“**先生/小姐，过一会，我把我们公司的地址发到你的手机上，请你查收，谢谢”，您有不明白的地方，可以直接给我电话。5.1一般话术-1p12/53电话邀约-注意事项选择合适的时间电话，一般选在10:00-11:00，14:30-16:00打电话，可以避开在路上、吃饭的时间。虽会遇到开会的时候，可再约时间，详情可看后面。电话接通，礼貌问候。自报家门，确认求职意向。为避免求职者海投，误投，这是很关键的一步。5.2-1p13/53电话邀约-爽约原因求职者确实临时有事，但不知如何告知HR。求职者同时接到几家公司的面试通知，比较之后做出取舍，你所在的公司是被淘汰的那一个。求职者仍在职、求职意向并不强，抱着“有时间就去、去不了也无所谓”的想法。求职者要求先查看企业网站，是否应聘再做回复。求职者并无大事，只是因出发太晚、犯懒等小事未去应聘。求职者事后发现面试地点太远，主动放弃。5.3-1p14/53电话邀约-技巧听•电话约见时用耳朵判断对方的反应问•主动猎取信息，体现对求职者的尊重答•对于求职者提出的问题，只要不涉及公司和岗位机密尽量向其做出解释，体现HR耐心、周到、NICE的那一面。确认•在前面三步结束后，请求职者来确认（而不是HR）。5.4-1p15/53面试面试是指在特定的时间和地点，由面试官与应聘者进行面对面的交流，是一个相互观察、相互沟通的过程。6-1p16/53面试-分类1.按面试的标准化程度来分类结构化面试半结构化面试非结构化面试面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确的规范。部分因素有统一要求，如有统一的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化。对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性的面试。6.1-1p17/53面试-分类2.按面试实施的方式来分类类别优点缺点一对一能够给应聘者提供更多的时间和机会，使面试能进行得比较深入耗时间，评价角度单一多对一耗时间，且应聘者压力大一对多效率高，便于同时对不同的应聘者进行比较评价角度单一，应聘者相互影响；且对面试官技能要求较高，对于较隐私的问题不便询问多对多效率高应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的问题不便询问6.1-1p18/53面试-分类3.按面试的进程来分类按面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。分阶段面试一般分初试、复试两个阶段。初试复试人事或招聘经理进行面试，主要是对应聘者的综合素质进行把关，看是否与公司的企业文化合拍。用人部门负责人进行面试，主要是考察应聘者的专业知识、专业技能（含实践经验、管理能力等）。复试可以隔天安排，也可以紧接就进行安排。为了尽快抢到人才，我们建议缩短面试流程，尽量将初试、复试安排在同一天完成。6.1-1p19/53面试-分类4.按面试题目的内容来分按面试题目的内容来分，面试可分为经验性面试和情景性面试。经验性面试情景性面试主要提问一些应聘者过去的工作经验的相关问题。面试题目主要是一些情景性的问题，即给定一个情景，看应聘者在特定的情景中是如何反应的。情景性面试比如，面试官会讲述一些关于公司的信息，同时提出一个公司面临的问题或者所处的两难困境。情景可以仅仅是口头上的表达，当然也可以是书面形式的。公司和事件可以是真实的事例，也可以是虚构的。面试者对根据该情境性问题给出一些答案或者建议。6.1-1p20/53面试-结构化面试背景性问题知识性问题思维性问题经验性问题情境性问题压力性问题行为性问题6.1.1-1p21/53面试-结构化面试背景性问题—即关于应聘者的个人背景、家庭情况、教育背景和工作背景等方面的问题。问题设计的目的：了解应聘者的求职动机、工作年限、在什么样的行业工作过等。问题设计：1.自我介绍；2.老家是哪里的，为什么来这里发展；3.在学校参与过哪些社团活动，个人爱好；4.之前在什么行业工作过，为何离职了？6.1.1-1p22/53面试-结构化面试知识性问题—考察应聘者所应聘岗位掌握相关基本知识。问题设计的目的：了解应聘者在应聘相关岗位时所具备的资质、能力、条件等。问题的设计：以财务经理为例1、是否考取会计相关职称资格证？2、编制月报表都包含哪些内容？3、在做年度预决算的时候都需要做哪些准备工作？6.1.1-1p23/53面试-结构化面试思性维问题—这类问题旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、推断的能力。问题设计的目的：了解这个应聘者对某件事情的思维、分析能力。问题的设计：1、对待员工集体离职，你怎么看？2、作为职场的新人，本是主管的黑锅你背吗？3、你觉得专职老师在家里办起补习班你怎么看待？6.1.1-1p24/53面试-结构化面试经验性问题—即关于应聘者过去所做过的事情的问题。问题设计的目的：了解应聘者是否做过这个工作，具备哪些工作经验。在工作过程中遇到问题是怎么解决的等。问题的设计：以人事经理为例1、你是如何建立薪酬、绩效考核制度的？2、在招聘高端职位时一般你会用何种招聘方法？3、你是如何管理下属的？4、你在之前的公司做过哪些业绩吗？6.1.1-1p25/53面试-结构化面试情境性问题—这类问题将应聘者置于一个假设的情境之中，让应聘者在假设的情况之下会怎么做，这是考察应聘者的反应能力、处理问题的能力。问题设计的目的：考察应聘者的反应能力以及处理突发状况是的处理能力。问题的设计：以销售经理为例1、如果某位客户正在犹豫，你是怎样劝说客户购买你的产品的？2、如果某位客户一直在购买和你的产品相似，但价格却很低于你的产品，你该怎样说服这个客户购买你的产品？6.1.1-1p26/53面试-结构化面试压力性问题—这类问题将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应，以对其情绪稳定性，应变能力等进行考察。问题设计的目的：能考察应聘者的反应能力、情绪控制能力等。问题的设计：1、你不能胜任这份工作，你认为呢？2、你周围的朋友发展的都挺优秀的，而你现在还在找工作，你怎么看？3、你要的薪酬太高了，我们公司请不起。6.1.1-1p27/53面试-结构化面试行为性问题—这类问题是围绕与应聘者工作相关的关键胜任能力来提问的，它要求应聘者讲述一些关键的行为事件，面试官对这些事件进行行为性分析。问题设计的目的：考察应聘者是否有这方面的工作经验，以及在工作中出现问题是如何解决的？问题的设计：以客服岗位为例1、请讲一次这样的经历：你使一个非常不满的客户改变了看法。是什么问题？你是怎样使客户回心转意的？2、请告诉我一个你成功平息一个愤怒的客户的经验，你是怎么做的？6.1.1-1p28/53面试-结构化面试结构化题目设计的原则——遵循STAR模式Result（取得什么样的结果）Action（采取了哪些措施）Task（做过何种任务）Situation（在何种情景下）6.1.1-1p29/53面试-面试官许多招聘负责人的年龄都较小，面试经验也少，往往只能通过候选人以往的经验来判断这个人适不适合岗位要求。特别是许多年轻的HR，他们最头痛的一件事就是面试管理层的人，面试到最后反被对方控制住了，也就没办法客观准确地鉴别对方。另外，许多直线部门的经理或负责人，面试时，也仅仅从岗位工作的经验或技能角度去面试员工，而忽略人才选拔的其他各个维度；或者是不知道自己该挖掘哪些信息，该怎样挖掘想要的信息，该如何判定所获得信息的真伪等的。6.2-1p30/53面试-面试官因此，面试不能仅凭感觉。面试官必须具备一些面试技巧，比如，如何通过特定的问题挖掘自己想了解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈信息的真伪等等。在掌握了面试的技能之后才有资格参与面试工作，就像上岗需要合格证一样。个人总结，对面试官的主要要求有：较为丰富的工作经验和人生阅历；掌握面试知识和技能、熟悉面试实施流程；熟知待招聘岗位的岗位职责和任职资格，熟悉公司的企业文化和制度；亲和、友善、坦诚、公正，良好的沟通能力和敏锐的洞察力；自信、稳定的情绪，拥有驾驭面试过程和时间控制的能力；拥有爱才惜才之心，能够深入挖掘应聘者的价值，让应聘者充分自我展示。6.2-1p31/53面试-应聘者1）胜任素质模型的定义“我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓，并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不到完全符合的”——HR这个轮廓就是胜任素质模型。6.3？？-1p32/53面试-应聘者K专业知识S专业技能A综合能力/通用能力P个性特征M求职动机V价值观胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、技能、价值观/态度、社会角色、自我形象、个性、动机”等因素。这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六个维度，如右图。6.3-1p33/53面试-应聘者这并不是说，外层特征不重要，我们可以用“外层特征是底线，内层特征是根本”来概括二者之间重要性的区别。我们面试的方法，技巧再好，如果不清楚要什么样的人，也是白搭。这里列举一些我们