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慧眼识人术——招聘面试技巧引言企业遇到的问题1.对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？2.如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？3.企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？4.如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。你的观点：…………讨论：“选对人”“培养人”那个更重要？没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。——PeterDrucker课程目标学员们对人员招聘面试有系统的认识和理解。其中：人力资源从业者能够熟悉招聘面试的流程，掌握面试的种类及相关技巧，具备组织招聘面试的基本技能；各部门负责人及业务主管能够了解如何确定招聘需求、非人力资源部门在招聘面试中承担的职责、面试的种类及技巧，并且能够在招聘面试中尝试运用。“慧”——招聘六问1“人”——素质是什么2“识”——甄别方法3“术”——职业生涯管理4课程结构“慧”——招聘六问1“人”——素质是什么2“识”——甄别方法3“术”——职业生涯管理4你真的需要一名员工吗？你知道在招聘中承担哪些职责吗？你对招聘的职位了解吗？你知道招聘的定义和原理吗？你知道招聘的流程和成功的关键吗？招聘六问你知道有哪些招聘渠道吗？1、是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远景规划？公司的发展是否足以支持一名新员工？2、你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？3、你尝试了各种可以满足人力资源需要的其它方法了吗？（工作分担、借调、分包等等）你真的需要一名员工吗？招聘需求来源于：组织人力资源自然减员；组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；现有人力资源配置不合理；招聘需求分析阶段特别注意：人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上；组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；你对招聘的职位了解吗？•你可以描述公司的组织结构以及每个员工在其中的位置？•你可以根据职位职责来指导你员工的工作？•你可以说明每一职位必备的任职资格和理想的任职资格？•你了解你下属员工的个人特点？你知道招聘的定义和原理吗？定义：招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引合适的候选人的过程。要素有用；能位对应；互补增值；动态适应；弹性冗余；原理：你知道招聘的流程和成功的关键吗？招聘流程确认空缺职位刊登广告/从不同渠道寻找求职者收集及挑选求职信人事部门/业务部门选拔录用准备/审批及通知入职介绍职位分析或职位描述岗位要求/规范面试技巧，环境、气氛、态度要求。人员规划或临时需求招聘需求是整个招聘工作的起点，包括人才的质量、数量、结构需求招聘需求招聘计划是针对整个招聘工作的组织、进度、资源调配等的统筹规划招聘计划招聘是通过各种信息，把具有应聘资质的申请人吸引到组织空缺岗位过程。招聘实施选拔的目的是从申请人当中挑选出符合企业需要的人才。是招聘工作中最关键的步骤。人才选拔录用是针对合格人员签订劳动合同的过程人才录用招聘效果评估的作用是评判整个招聘过程的合理性、有效性，并对下一期招聘提供修正意见和指导招聘效果评估123456过程组织|资源调配|角色分工|成本分析招聘流程中的关键点招不招招多少合理的人力规划招聘什么样的人科学的资格分析如何吸引应聘者灵活的招聘策略怎么选择合格的人有效的面谈考核人力规划是前提；任职资格分析是基础；招聘策略是保证；面试考核是关键；招聘成功的关键所在人事决策的风险是无法避免的，我们唯一能做的是降低风险。化解所有招聘难题的路径只有两条：严格规范的招聘流程；专业细致的评价方法；你知道有哪些招聘渠道吗？优点缺点内部招聘对人员了解全面，选择准确性高了解本组织，适应更快鼓舞士气，激励性强费用较低来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖可能会因操作不公等造成内部矛盾外部招聘来源广，有利于招聘高质量人才有利于组织创新筛选难度大，时间长进入角色慢了解少，决策风险大招聘成本大影响员工积极性外部招聘渠道：•报纸•招聘日•网上招聘•顾问公司•朋友推荐•职业介绍所•其它你知道在招聘中承担哪些职责吗？统一筹划，规范招聘流程和招聘工具；设计、审核公司宣传海报、宣传彩页、宣传礼品等物品；组建招聘工作小组，招聘人员的培训指导以及前期准备事宜；发布招聘信息，召开招聘宣讲会（或座谈会）；准备应聘人员笔试试题和求职申请表，资格检验及素质测评；应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施；招聘结果的核准以及招聘经验交流。招聘职责划分---人力资源部调查人力需求，在全年人力编制范围内，确定需招聘的专业和数量需求；向人力资源部门提供招聘需求，参加人力资源部门组织的招聘活动；准备招聘宣讲会（或座谈会）中的公司各专业情况资料；准备应聘人员专业测试笔试试题；应聘材料筛选，回答应聘者对专业问题的提问；准备专业面试意见书（原则、提纲、通过标准）安排人员进行专业面试招聘职责划分---非人力资源部招聘工作概要“慧”——招聘六问1“人”——素质是什么2“识”——甄别方法3“术”——职业生涯管理4素质的内涵素质构成要素的特点素质描述示例素质模型素质判断的难度及方法素质是什么？素质模型应用于甄选素质的内涵素质（Competency），又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能素质的内涵洋葱模型与冰山模型异曲同工，它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可被观察、衡量的特点。素质洋葱模型Skills技能Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得Self-Image自我形象Social-Role社会角色知识指个人在某一个特定领域所拥有的事实型与经验型信息。技能指个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。态度是自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果，会根据环境变化而变化。动机是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。个性是人对外部环境与各种信息等的反应的方式、倾向与特性。素质构成要素的特点相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。特点一：素质构成要素的特点素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。????特点二：如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”素质描述示例成就导向定义：在工作中设立高标准或挑战性的目标并努力达到级别：0级：在工作中漫不经心，没有把工作做好的愿望，自己的标准是“得过且过”1级：工作中有自创的衡量标准，有将工作做好的愿望并付诸行动2级：在工作中努力追求高的标准，并能排除干扰、克服困难，为目标的完成做出持续的努力3级：设立极具挑战性的目标，明知有风险仍一往无前素质模型素质模型（CompetencyModel）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司）类别岗位对员工的要求需求模型研发人员创新、打破常规、挑战标准团队与合作与上下游，周围沟通，了解他人的工作帮助别人，传授知识和经验较强的个人成就感个人亲和需求不能太弱个人影响需求不能太强中试人员挖掘开发中的错误思维逻辑性强刨根问底帮助别人分享经验工作主动性强（没有硬性的找错指标）较强的成就需求对追根问题有积极作用个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度讨论：不同职类高绩效的素质特征—管理类研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员管理者领导者国际优秀企业管理者素质模型示例安联大众人寿保险•主动积极•结果导向•业务敏感度•解决问题•客户至上•精通专业知识•发展与指导•沟通与影响•合作•创新，以变化为导向•塑造成功团队•决策能力•授权•愿景实现•绩效发展明基（BenQ）公司朗讯通信公司•创造并驱动愿景•战略性思维•商业知识•吸引、发展和保留人才•解决问题和做决策•建立和管理关系•灵活和弹性•利用他人达成目标•眼力（展望）•魅力（热情）•魄力（果断）•能力（执行）•约束力（道德）摩托罗拉公司美国人事决策中心•思维技能•行政管理技能•领导技能•人际技能•沟通技能•管理动机•自我管理技能•组织知识素质模型究竟是什么成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身精神归纳思维收集信息关系建立服务精神主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力亲和力素质判断的难度素质比工作业绩抽象，更不容易把握。素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。怎样了解素质如何寻找素质？关键行为事件面试目的：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。“关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？结果怎样？除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。基于素质的招聘甄选基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。传统的招聘甄选特点素质模型应用于招聘甄选“慧”——招聘六问1“人”——素质是什么2“识”——甄别方法3“术”——职业生涯管理4甄别方法其他方法面试组织简历筛选阅读简历的基本技巧：寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。警惕冗长的简历，因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩盖基本努力和经验的不足。仔细寻找与成就有关的内容。制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意花时间校对。简历筛选简历是应征者的第一次自我介绍，其中应有你所