招聘活动的控制与管理

招聘活动的控制与管理——《招聘专家中级认证》培训分享正常的人员流动是一件好事，同一岗位可以由不同经验的人来做。你会选择哪一类人？AC能力素质模型B认知：认清招聘顾问在招聘流程中的地位与作用，并且有效管理招聘中的各个利益相关人。合作：招聘部门在招聘全过程中与用人部门紧密合作，通过专业技能与业务咨询使招聘部门成为业务部门的有力商业合作伙伴。提升：招聘顾问通过实施有效的影响力与领导力等软技巧，提升自己的工作效率。分享内容：对话用人部门，愉快合作招聘候选人全过程管理能力素质模型和基于能力模型的行为面试法招聘的流程招聘规划需求分析人才访寻面试甄选薪资谈判和录用背景调查入职和试用期管理招聘流程相关参与人的作用招聘决策用人经理虚线汇报经理临时用人经理其他面试人招聘顾问薪酬福利经理HR业务合作伙伴用人经理的经理将招聘流程与企业业务流程相结合业务流程招聘流程公司内外部环境发生变化了解分析环境并与用人经理建立关系公司制定商务战略与计划掌握公司的商业战略，参与制定人才招聘计划用人部门产生岗位需求，提出雇佣要求与用人经理沟通一致同意的招聘要素用人部门衡量各个候选人运用专业技能筛选面试候选人并推进招聘流程用人部门雇佣最合适人选运用专业技能吸引招聘最合适人员用人部门使用被雇佣人提供入职管理及后续服务第一步第二步第三步第四步第五步第六步用人经理合作指导：1.及时回复招聘部门的电话或电子邮件。业务部门通常会把业务的发展放在工作的首位，但是招聘部门需要用人经理的积极配合。招聘部门致力于为各个用人部门招聘优秀的人才，进而帮助业务部门达到业务目标。2.及时回复招聘部门递交的候选人简历。大多数候选人都只有短暂的寻找工作的机会，他们希望申请工作的公司能够及时回复他们的简历。优秀的候选人经常会有几家公司可以选择，能够及时反馈的公司通常会赢得候选人的青睐。3.配合组建招聘团队，及时沟通面试结果。候选人的面试体验对于公司的成功起着非常重要的作用。今天的后选人可能成为我们未来的合作者或客户，应确保面试团队在面试前阅读了候选人的简历并且了解面试的重点，面试后请及时沟通面试结果。4.与招聘部门讨论下一步的工作计划。面试结束后应及时与招聘部门沟通用人部门的想法、意见和问题等等。我们需呀及时给候选人面试的反馈，还需要与用人部门及时决定下一步的工作计划。5.只询问和岗位有关的问题。为了避免触犯法律的规定，请将您的面试问题只局限在和岗位相关的工作经验与技能。6.适时的宣传公司。告诉候选人为什么他们应该选择我们的公司以及我们的优势。7.协助招聘部门及时跟进选中的候选人。由于市场上对优秀人才的竞争，我们会积极地与选中的候选人保持沟通，吸引他们尽早加入公司，我们会希望业务部门能够协助我们，说服候选人加入我们公司，分享业务发展规划，帮助候选人准备入职。8.由招聘部门负责发出录取通知书。发送录取通知书就好比是买卖的一方提出邀约，我们会在合适的时间、合适的环境下，以合适的方式向候选人发出邀约。恰当的录取通知书会是我们在薪酬福利的谈判中处在有利的位置。互动一•初步沟通•专业支持与建议：体现本公司的专业形象•动机与期望管理：初步了解与激发候选人动机互动二•人力资源部面谈•专业支持与建议：为候选人提供专业建议•动机与期望管理：深入了解候选人的真实动机互动三•业务部门深入面试•专业支持与建议：促进候选人与用人部门的有效沟通•动机与期望管理：利用用人部门强化候选人动机互动四•辅导入职•专业支持与建议：做好入职前的工作与准备•动机与期望管理：避免Turndownoffer（一）初步沟通：防止候选人短期离职，要找到rootcause：1.了解Leader的管理风格。2.告知用人部门候选人的缺点和可能短期离职的因素。3.告知候选人在试用期内可能出现的问题“丑话说在前头”。4.降低某人的期望，并且高表现。初步沟通的技巧：1.自己首先要成为某一领域的“专家”。2.手机短信——吸引回电，判断求职动机；如果对方拒绝，询问是否可以推荐。3.如果是同龄人，应创造欢乐和谐的氛围。4.与高管交流比较正式，应“知己知彼”，适当予以褒奖，激发其内心的意愿；询问的每一问题都必须精炼。5.不要直接询问诸如“我们公司有一个职位很适合您，不知您是否有意向”这样的问题，而应先打下互信互任的基础。如何初步了解与激发候选人动机主动求职者确认动态、确认动机、确认是否了解岗位寻访得来的候选人确认动机，找到招聘岗位的闪光点；根据候选人询问的问题激发动机（二）人力资源部面谈：候选人谈论的是真实动机吗A我知道我的动机我也愿意分享B我知道我的动机但是我不愿意分享C我知道我的动机但是我并没有说真话D我不知道我的动机动机类型会谈时了解候选人的真实动机的四个关键谈话技能通过开放式问题了解候选人真实想法通过追问技巧使模糊抽象概念具体化通过假设问题确认真实想法通过对比前后措辞查出矛盾表述行业洞察力对人性理解+（三）业务部门深入面试：如何利用用人经理吸引候选人请用人经理规划未来职业发展利用用人经理的管理风格邀请用人经理与候选人保持定期联系利用用人经理的个人魅力利用用人经理利用用人经理的自身背景1.简历并不能代表本人；2.工作经历比学历更重要；3.不要忽视求职者的个性特征；4.让应聘者更多地了解组织；5.给应聘者更多的表现机会；6.注意不忠诚和欠缺诚信的应聘者；7.关注特殊员工；8.慎重做决定；9.面试考官要注意自身的形象。（四）辅导入职：做好入职前的工作与准备预热与确认入职入职前行政工作进行背景调查双方签署offer进行offerinterview准备offer可能导致turndownoffer出现的情况没有彻底了解候选人的真实动机没有把握候选人公司留人的策略不清楚候选人提出辞职后的状况上一家雇主对候选人的挽留手段升职/调岗利用个人感情赞助上学等其他福利诋毁新公司对未来发展的承诺与新公司HR直接对话加薪如何避免turndownoffer筛选简历/人才访寻初步沟通人力资源部门面谈业务部门深入面试辅导入职度过试用期管理动机引导期望值掌握动态建立关系招聘的本质：就是人与职位或公司的匹配度。能力要求任职能力素质要求正确的职位基本素质正确的人正确的时间公司职位任职者第一部分能力素质模型的设计1.能力素质模型的概念（胜任力模型）：胜任能力是用行为模式描述出来的知识、技能和态度的综合能力。这些能力应是可指导的、可观察的、可衡量的、可学习的，而且是对个人和企业成功极其重要的。能力素质——多块拼图组成成功的共同语言。个人冰山模型：技能会做，能做知识知道为什么要做态度价值观很重要，所以做自我定位是我该做的需求我要做人格特质生来就是做这种事能力词典（18个简单通用能力列表）1.适应能力10.演示技巧2.应用所学11.赢得认同3.建立信任12.积极主动4.辅导13.领导变革5.互助合作14.工作管理（包括时间管理）6.沟通能力15.冲突管理7.持续学习16.计划与组织能力8.判断决策能力17.销售说服能力9.结果导向18.不屈不挠动力要素职务动力要素组织动力因素成就感认同成就和成绩工作挑战突破和创新指导他人有社会责任佣金或薪酬持续改善学习成长机会工作保障有重视他人的领导安全环保意识工作环境友善愉快的工作环境升职机会办公地点良好的人际关系高科技导向工作流程清晰标准知识导向有出差、会议机会跨部门、区域的合作接触多样文化与人员商机把握2.能力素质模型的建立：（1）澄清企业战略及目标岗位的业绩标准。（2）在岗人员样本选择和分析。（3）行为特征数据收集与推导（运用行为事件访谈法收集个人行为特征数据）。（4）行为特征数据分析与归纳。（5）提炼总结数据后确定能力要素。（6）确定个人行为特征。3.能力素质模型在招聘方面的应用：渊博的会计知识&渊博的金融知识≠优秀的CFO科学招聘最实际、最有效的方法之一是基于行为事件面试法。优秀的面试官根据拟应聘岗位能力素质模型，对应聘者价值观，以及在过去所表现出来的能力高低进行判断，并与岗位胜任能力标准对照，预测应聘者在该应聘岗位的未来再现，做出是否录用的决策。第二部分基于能力素质模型的行为面试法1.结构化面试2.行为面试法3.面试前的准备4.管理面试的技巧5.STAR提问技巧6.挖掘应聘者的真实动机7.如何回答候选人的提问8.面试后的评估9.面试中防止的误差1.结构化面试：面试前：√确定职位成功标杆——能力素质模型√根据能力素质模型和KPI，设计面试问题√明确候选人评估标准面试中：就有关的行为胜任力，向同一职位的所有候选人提同样的/同类问题。面试后：采用相同的，预先设定的评估标准来评估候选人。2.行为面试法：•哲学家：行为是判断人的最终依据。•心理学家：过去的行为是未来业绩最精准的预测因素。了解求职者的简历了解应聘职位的工作说明书了解应聘职位的能力要求了解行为事件面谈的面试官访谈指南及评分表确认求职者名单及进行时间表安排一个舒服合适的场地设计面试问题（案例1）：有一家民营企业要招聘一位人力资源经理，老板问了三个问题：①我们公司的这个职位需要带领十几个人的队伍，你认为你带人带得怎么样？②你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得团队精神好不好？③我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差，你能不能适应这种高压力的工作状况？设计面试问题（案例2）：•在上一份工作中，为更好地制定公司战略，你做了哪些市场分析工作？•你在做市场分析时会关注哪些关键性因素？•你对目前的市场有什么样的分析与看法？市场分析•你对本行业发展趋势的观点是什么？•请告诉我一个你为组织或你业务部门所制定的一个业务发展策略。•你认为我们公司应该制定什么样的发展策略？战略规划•你的职业生涯中做过哪些艰难的决定？•在过去三年中你做过的最重要的决策是什么？•任何人都有失误的时候，你有没有做过一些不太成功的决策？决策能力阅读分析简历：简历的工作内容•工作内容是否对口•工作之间的间距和稳定性•工作的所属行业的跨度•工作业绩透过简历了解应聘者•应聘岗位、行业•职业路径•自我评价的适度性•简历的书写辨别简历的真伪•职务名称与工作内容是否符合•年龄、学历、职级、薪酬是否匹配•简历中是否大量使用了模糊用词4.管理面试的技巧：行为风格面试流程面试前面试中面试后简历筛选准备相关资料开场白导入性问题STAR追问仔细聆听并记录摘要重点适当归纳总结结束访谈结果讨论回顾记录根据相关佐证事例评分面试流程：开场白提问问题并深入探寻仔细聆听并记录摘要重点归纳总结了解职业目标结束访谈开场白2分钟自我介绍通过导入性问题引入核心能力通过STAR进行追问精确地引用求职者自己的话语做为记录利用关键词来撰写笔记摘要请谈谈在你目前的工作中，你最喜欢那一部分？为什么？你对未来三年个人的职业发展规划目标是什么？进行到此是否有任何疑问？下一步的行动？感谢你宝贵的时间及信息2分钟2分钟3分钟15-20分钟面试过程中应该注意的问题：•积极聆听•反馈（沉默、称赞、重新导向、停顿）•观察应聘者的身体语言•确保理解•适时打断滔滔不绝的候选人•引导“沉默寡言”的应聘者•首先关注重要的能力项•记录笔记STAR提问技巧SituationTask情境任务ActionResult行动结果STAR追问——有效地探索性问题导入性问题没相关回应事例（能说出S/T情景/任务）事例（能完整说出STAR）追问A行动能说出A行动不能说出A行动再追问A行动追问R结果能说出A行动还不能说出A行动能说出R结果还不能说出R结果其他导入性问题要防止出现：假STAR•含糊的叙述：经常、可能、大概、很少、很多•主观意见：认为、相信、想•理论性或不切实际的叙述：计划、如果、会不完整的STAR5.挖掘应聘者的真实动机：如何测试——3个连续问题：（1）在工作中何时比较满意或不满意……（2）在什么地方满意或者不满意……（3）满意或不满意的理由……面试中任何时候都可以确认动力适配性：（1）探寻动力适配性时（2）审阅背景资料时（3）探寻行为事例时（4）对方提出问题时6.面试中观察的技巧：非语言信息典型含义目光接触友好、真诚、自信、果断不做目光接触冷淡、紧张、说谎、缺