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招聘活动组织与面试技术积极互动、关注观点和经验共享;通过游戏学习;积极参与和合作;倾听他人观点,先学习后判断;同一时间参与一个会议;尊重他人观念;学习方式与规则为什么不容易找到优秀的人才?1、因为他们不再主动来找你了。2、因为旧的招聘方式已经落伍了。3、因为失业人群中积极找工作的人很可能会是那些竞争力较弱的人。4、因为你的招聘方法与别人雷同。5、因为要他们接受新职位的方法已经改变了。6、因为招聘人员本身的技能问题。招聘什么样的人招不招招多少如何吸引应聘者怎么选择合格的人合理的人力规划科学的资格分析灵活的招聘策略有效的面谈考核人力规划是前提;任职资格分析是基础;招聘策略是保证;面试考核是关键;招聘成功的关键所在人力规划(HRplanning)•人力规划是平衡人力资源需求与供给的过程;•人力规划是人力资源管理活动的纽带;•人力规划是企业规划中具决定作用的部分。什么是人力规划?•总体规划;•业务计划(人员补充计划/人员分配计划/人员接替与提升计划/教育培训计划/工资激励计划/员工关系计划/退休解聘计划)人力规划内容任职资格分析(qualificationanalysis)•职位分析(jobanalysis)•素质分析(competencyanalysis)任职资格分析的类型•确定职位任职要求清单,招聘人员据此编制面谈问题,以便有效地与应聘人员沟通。职位分析的目的•关键事件是一种有价值的职位分析工具;•它是曾经发生过的事情,是客观信息,不是主观的个人意见;•所有关键事件都会涉及任职者如何做工作,其中既包括成功的行为,也包括失败的行为;收集和编写关键事件——什么是关键事件素质冰山模型知识、技能社会角色自我意识动机与品质素质分析素质判断的难度素质比工作业绩抽象,更不容易把握。素质是人所共知但又难于说清楚的,因此对其判断主观性很大。个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告,或者将自己的理想和希望实际工作混淆。人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。•通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。•了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。•尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。怎样了解素质思考:营销人员的关键素质有那些?国际上,企业营销人员关键的素质包括:影响力指个人说服或通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己的观点。影响的对象既可以是个人,也可能是群体和组织。关系建立努力与那些对自己的工作有帮助,或者将来对自己有用的人建立友好的、互惠的甚至非常密切的关系。人际理解指个人愿意了解他人,并能够准确地掌握他人的特点、正确理解他人没有明确表达出来的想法、情感和顾虑。信息搜集指个人对事物具有较强的好奇心,努力获取有关事物和人更多的信息,从而对其有比较深入的了解。坚韧性坚韧性是指能够在艰苦或不利的情况下,克服外部和自身的困难,坚持完成所从事的任务。服务意识具有帮助和服务客户、满足客户需求的愿望。具有客户服务导向的人关注客户对服务的满意度,集中精力发现客户需要并给予满足。招聘策略渔夫?农夫?猎户?张华是某大型零售公司的采购总监,他最近十分焦虑,因为电器采购经理,在4天前被他辞退,不巧的是,现在有些品种的电器已经断货。他本人已经与人力资源经理沟通了几次,表达了需要该人选尽快到位的期望,但人力资源部一直未能提供相应的人选。再过3天就要到月末了,下月的计划也无法明确。3天后,公司月管理会议如期举行,高级管理层对由于断货影响销售额很不满,张华也提出了对人力资源部未能尽快提供人选的不满。问题:1、这里出了什么问题?2、下一步,张华与人力资源经理分别要采取什么措施?案例讨论11、招聘流程介绍人员聘用录用一般流程人力资源部门总经理用人部门提出用人申请定编审核NO审批招聘计划费用预算YES发布招聘信息YES收集简历组织面试专业面试YES审批复核YES安排体检签定劳动合同开始试用定义职位需求:在开始招聘之前,首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。要定义一个职位及其需求,你要决定:职位基本责任和任务。回答:“这个人要在该职位做些什么?工作所要求的背景信息(教育程度和工作经验);个人特性需求。例如:这个职位需要经常与人交往吗?组织文化的突出特征;部门管理的风格(权威,高压,民主)以及它对有效的工作关系的影响。一、提出职位需求计划撰写职位描述一旦了解了职位需求,就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包括对工作性质,上下级汇报关系,工作时间,报酬以及所需资格证明的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息,还能帮你发现那些理想人选。一般情况下,公司应设计相应的工作描述格式作为范例。职位描述应包括:·职位头衔,业务部门,组织·工作职责和任务·工作职责,任务和目标的总结·报酬,工作时间和地点·所需相关背景信息·所需个人特性职位描述的用途:•招聘渠道的选择;•招聘广告;•简历筛选的依据;•面试的过程;•最终客观的评价;二、招聘渠道选择渠道1:媒体发布招聘广告通过报纸、电台、电视、专业杂志、马路张贴刊出广告,吸引应聘人员。优点:传播广、容易吸引更广泛人才应征、达到宣传企业的目的缺点:筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低适用于:中低层的职位、需求量大的职位渠道2:人才招聘会参加定期、不定期举办的人才交流会、人才市场优点:时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向缺点:挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差适用于:初、中级人才或急需用工渠道3:职业介绍所或就业服务中心一般由职业中介结构介绍或直接检索其人才资源库优点:介绍速度快、费用低缺点:中介服务质量普遍不高适用于:初、中级人才或急需用工渠道4:委托猎头公司委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才优点:针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助缺点:费用高、周期长渠道5:员工内部推荐员工推荐熟悉的人员到企业就业优点:背景了解、沟通顺畅、适应环境快缺点:较难做到客观评价和择优录取,后续管理带来难度、渠道6:校园招聘直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习优点:了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高缺点:工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续一定周期吸引申请人的数量;可面试人占申请人数的比例;实际录用人数占面试人数的比例;实际录用人员占应聘人数的比例;用于招聘的费用(全部)、招聘单价;该渠道录用人员的离职率;定期进行招聘渠道分析简历是应征者的第一次自我介绍。其中应有你所要求的品质。当你面对着大堆要浏览的简历,使用两步法来处理它。第一次筛选中,淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。需特别留意简历中的如下方面·表示工作成果的信息;例如:薪酬定位,稳定性或职业定位·持续上升的职业发展·与职位一致的职业目标·简历的结构样式三、浏览简历第二次筛选中,在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。浏览简历时,警惕那些暴露应征者弱点的地方,如:·对教育背景的过多介绍(可能没什么工作经验)·背景中明显的缺口·个人信息过多(可能没什么工作经验)·只提及工作和职位,对于成果只字未提经过筛选将简历分类:拒绝类、基本类、重点类拿到一份简历应该看什么?案例分析2如何进行简历的初选总体外观:整洁?规范?认真?语法?文字错误?生涯结构:时间连贯一致性?经验:事业进程逻辑?过去做了什么?完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉?教育培训:教育水准?专业证书?相关性?参加组织:专业机构?证明人:推荐函?证明人?阅读简历后要进行记录和标注1987年1月-1993年2月HR经理,负责人事合同管理1995年3月-1996年4月生产经理助理,领导6个人小组,负责生产计划制定与安全检查1996年4月-今客户代表,为石油系统大客户服务与管理1993.2-1995.3?与客户沟通经验?证件检验在武汉举行的“中国武汉人才市场2000年秋季交流大会”上,一位来自福建的某人才市场高级人才工作部负责人告诉记者:在他们接待的约300名应聘者中,其中有六分之一的人出示的大专文凭是假的。今年全国人口普查时,填写具大专以上学历的人数比国家实际培养的人数多出60多万学历查询:—16899315职业资格:四、面试过程介绍招聘面试的基本目的在于:给主考官和应聘人双方进一步了解的机会,从而作出最佳决策。由于面试时间有限,一个精心准备的面试可以达到事半功倍的效果。.当你招聘一个重要职位的时候,你可能要经过下面三个阶段。至少要完成两个阶段。电话面试;这个可以由招聘顾问公司,人力资源部门或用人部门来进行。目的是确认应征者符合招聘广告或其他招聘材料中的条件。为达成目的,可以根据需要来控制时间长度。这是一个获取对应征者第一印象的绝佳机会:她是在特定时间给你回电话的吗?她善于沟通吗?首轮面试;这个面试可以持续30到60分钟。对于要求不太高的职位,你可在这轮面试里得到想要的有关应征者的一切信息,否则你还得再次面试此人。第二轮面试;对参加该轮面试的人精挑细选。从这点出发,只要和该职位招聘有利害关系的主考人都可参与,例如:顶头上司,未来同事,或其他经理。这一轮往往筛出更多的合适人选。结构型面试与非结构型面试结构型面试中,面试人对所有的应聘者提出同样的问题,从而可以比较他们的答案。这种面试主要是客观和公平起见,但可能无法获取有关应征者的过多信息。非结构型面试是一对一的谈话,面试人可能对每个人提出的问题都不同。可以从中更了解这些人,但是要比较他们的回答则有些麻烦。1.提前几天发出面试通知,安排好日程;2.找好帮助你面试的其它经理,请他安排好时间,以便接下去面试;3.面谈时间30--40分钟;4.如果不适合,尽早结束;如果很难当时打住,介绍公司形象;5.面谈时间不能有任何打扰;6.注意公司形象,给应征的人留下好的印象;7.“谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”;8.“我们会在10天内通知你”;9.送到电梯口。面谈礼仪五、决定及录取简历、面试和背景调查都为招聘决策作了铺垫。到一定阶段你该问自己:“这些材料足以让我作最后决定了吗?”若答案是肯定的,那就做聘用决定。选出排在前三位的应征者,先向第一名发聘用函,同时也要作好该应聘者拒绝录用的心理准备。你应该准备不止一名的录取材料。如答案是“不,我们得到的信息还不够。”,那问问自己以下几个问题:·“我还需哪些信息才能作决策?”·“我们是否能把那些不确定因素的影响降至最低点?”·“该应征者的长处足以弥补他的不足吗?”·“通过在职培训要教会他们那些东西?要发展他们那些能力?”在时间及费用允许的情况下要解决这些不确定因素,你可以请某些应征者回来参加又一轮面试,或让团队里的其他人参与面试程序。然后做最后决定。录取录取之前应对公司录用政策有一定了解,知道谁应该是真正发聘用通知的人。有些单位是由被录用者直接上司来通知,有些则通过人力资源部门。录取通知通常经过面谈或电话告知应征者。在口头通知后,你还要以书面形式确定。通知应征者录用消息时应充满热情。最好亲自向应征者告知录取消息。如有可能可以回忆面试过程中的某些积极方面。继续从应征者那了解其所关心或担心的问题,了解其何时能作出接受录用的决定,是否他们可能在考虑的其他公司。录取信录取信是正式文件,在发出前应注意听取有关方面建议。切记别把录取信写成聘用合同。规范的录取信中应包括以下重要内容:正式工作时间职位头衔职责(工资)(福利)接受录取的有效时限录取信生效条件2、面试核心技术面试的定义:两个人或多人以面对面交流信息或作出判断为目的的会谈。面试的目的:让招聘者将候选人与工作空缺联系起来考虑对候选人作出判断;让候选人对整个公司与工作作出判断,当然也不能忘掉其它目的;作为一次公关活动;保证任何应聘者都不会感
本文标题:招聘活动组织与面试技术
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