搜索
第十章录用决策招聘与录用2本章重点•录用决策概述•录用决策的特殊问题•录用决策的误区和纠偏招聘与录用第十章录用决策3第一节录用决策概述一、录用决策要素二、录用决策的程序招聘与录用第十章录用决策4一、录用决策要素应聘人员的年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩应聘人员的工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价应聘过程中各种测试的成绩和评语招聘与录用第十章录用决策信息准确可靠5一、录用决策要素HumanResourceManagement第十章录用决策资料分析方法正确3、注意对特长和潜力的分析工作中所表现出的忠诚度、可靠度和事业心。2、注意对职业道德和品格的分析1、注意对能力的分析对具备某些特长和潜力的人要特别关注。包括沟通能力、应变能力、组织能力、协调能力等.6一、录用决策要素HumanResourceManagement第十章录用决策6、注意对面试中现场表现的分析。学历背景包括毕业的学校、专业、攻读的学位。可加强对其知识总量、专业能力的信息。成长背景包括对其成长环境、成长过程、家庭影响和对其有重要影响的人和事。可加强对其个性和心理健康等信息。5、注意对学历背景和成长背景的分析。4、注意对个人社会资源的分析。面试是对一个人的综合能力和素质的测评，语言表达能力、形体表达能力、风度、礼貌、教养和心理的健康，控制情绪的能力，分析问题的能力和判断能力。个人的社会资源对企业无疑也是一笔财富。7一、录用决策要素HumanResourceManagement第十章录用决策最后第三轮第二轮第一轮ن人力资源部的初步筛选；ن业务部门进行相关业务的考察和测试；ن招聘职位的最高层经理和人事招聘专员参加测试；ن进行能岗匹配度分析；招聘程序科学8一、录用决策要素1、人力资源管理理论实践知识2、较深的人生阅历3、广博的知识修养和文化底蕴4、去伪存真、去虚存实的洞察力5、爱才惜才之心6、驾驭宏观的能力7、公正正直、品德高尚HumanResourceManagement主考官的素质第十章录用决策9一、录用决策要素组成5-7人人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表培训考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误HumanResourceManagement考官小组的组成与培训10一、录用决策要素HumanResourceManagement第十章录用决策某个人的能力完全胜任该岗位的要求（人得其职）岗位所要求的能力这个人完全具备（职得其人）能力与岗位的匹配11二、录用决策的程序HumanResourceManagement第十章录用决策实施目的基本程序为了保证评价应聘的过程中信息的完整性，还需要一系列信息的信息整理和分析的过程。分析录用的影响因素总结应聘者的信息决策方法的选择最后决定12二、录用决策的程序HumanResourceManagement第十章录用决策(一)总结应聘者的信息根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集中在“能做”与“愿做”两个方面。其中，“能做”指的是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。工作表现=能做×愿做13二、录用决策的程序1注重应聘者的潜能，还是根据组织的现有需要？2企业现有的薪酬水平与应聘者要求之间的差距。3以目前适应度为准，还是以将来发展潜力为准？HumanResourceManagement第十章录用决策（二）分析录用决策的影响因素5高于合格标准的人员是否在考虑范围之内？4合格与不合格是否存在特殊要求？14二、录用决策的程序HumanResourceManagement第十章录用决策（三）选择决策方法1.诊断法方法简单，成本较低，但主观性强。主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解，在分析候选人所有资料的基础上，凭主观印象作出决策。15二、录用决策的程序HumanResourceManagement第十章录用决策2.统计法这种评价方法对指标体系得设计要求较高。首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者获得录用。16•三种模式HumanResourceManagement第十章录用决策二、录用决策的程序某些指标的高分可以替代另一些指标的低分要求候选人达到所有指标的最低程度只有在每次测试中获得通过才能进入下个阶段的挑选和评判补偿模式多切点模式跨栏模式17二、录用决策的程序HumanResourceManagement第十章录用决策(四)最后决定让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门主管（或专家小组）作出决定，并反馈给人力资源管理部门。然后人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定，办理各种录用手续。18第二节录用决策中的特殊问题一、对优秀人才的吸引二、结果及时通知应聘者三、新员工的录用面谈四、录用决策失误与纠偏HumanResourceManagement第十章录用决策19一、对优秀人才的吸引HumanResourceManagement第十章录用决策由于当今社会对于熟练的、具有高能力的人才的竞争已经变得越来越激烈，决策阶段消极对待应聘者，可能就会把企业所需要的人员拱手让给竞争对手。20一、对优秀人才的吸引HumanResourceManagement第十章录用决策企业应该采取以下积极措施1.让优秀的应聘者尽可能多地了解企业的信息。一方面让应聘者了解企业发展前景，增强他们对企业的信息。另一方面，也让他们知道企业面临的挑战，鼓舞他们的斗志。2.提前拟定出企业给应聘者的薪酬待遇。还要更过地强调非薪酬的报酬，这对事业心强的应聘者可能更有吸引力。3.要吸引优秀的应聘者必须行动迅速，如果录用决策时间过长，可能会使他们转移注意力。迅速地决策表明企业对他的重视，这样可以强化他们对职位的兴趣。21一、对优秀人才的吸引HumanResourceManagement第十章录用决策企业应该采取以下积极措施4.在优秀的应聘者和企业之间寻找共同点。追求上进、具有工作激情的员工都有他们自己的愿望、目标和抱负，因此应建立一个“桥梁”，让优秀人员从桥的一端引到另一端。5.如果在录用阶段判定某应聘者较为优秀而又在某些方面还存在疑惑，就应在决策之前对疑惑点进行调查研究，排除所有的疑问。3.录用之后要让应聘者感觉到对他的尊重。在工作安排方面，可以事先征求他的意见，使他充分感受受到的尊重和重视。这样，有利于心理契约的进一步建立。22二、结果及时通知应聘者HumanResourceManagement第十章录用决策1.录用通知为了不失去合格的应聘者，录用通知要及时送出。在录用通知书，应该说清楚报道的起止时间、报道的地点、报道的程序等内容，在附录中详细讲述如何抵达报道的地点和其他应该说明的信息。23二、结果及时通知应聘者HumanResourceManagement第十章录用决策录用通知书_______先生/女士：在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您提供_______岗位。接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责__________________，并对____________负责。您的基本工资将是每月___________元。我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。我们很希望您能在____月____日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请尽快与XXX联系。他的联系电话是XXX-XXX。期望尽快得到您的答复。人力资源部经理xxx24二、结果应及时通知应聘者HumanResourceManagement第十章录用决策2.辞谢通知周到的辞谢方式除了能树立良好的企业形象外，还可能对今后的招聘产生有利的影响。因此，应该用同样礼貌的方式通知未被录用的人员。一种方式，使通过电话用委婉的语言通知对方；另一种方式，用信函的方式告知对方。25二、结果应及时通知应聘者HumanResourceManagement第十章录用决策辞谢通知书尊敬的_________先生/女士：十分感谢您对我们企业的___________岗位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感激。您在应聘该岗位时的良好表现，我们印象很深。但由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存案，并会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！人力资源部经理XXX26三、新员工的录用面谈HumanResourceManagement第十章录用决策新员工的录用面谈很重要哦！27三、新员工的录用面谈HumanResourceManagement第十章录用决策通过谈话可以了解新员工的家庭、婚姻、爱好、思想上有无负担、生活上有无困难等更多的在招聘过程中面试无法涉及的信息。话题可以比较深入，可以了解新员工更深一层次的信息。录用面谈的气氛比较融洽，新员工问一些自己关心的问题，如薪酬、福利、发薪日，各级领导的姓名、性格、为人，自己所录用部门的概况等通过录用面谈，新员工对自己即将工作的环境会深入了解。加强新员工对企业的了解加强企业对新员工的了解（一）录用面谈的重要性28三、新员工的录用面谈HumanResourceManagement第十章录用决策（二）录用面谈的执行者人力资源部主管董事长或总经理部门主管分管的副总录用普通员工基层管理人员中层管理人员高级管理人员29四、录用决策失误与纠偏HumanResourceManagement第十章录用决策30四、录用决策失误与纠偏HumanResourceManagement第十章录用决策1.最终录用决策不当.2.决策小组成员之间不协调.3.未对甄选过程中模糊的细节进行澄清.4.评价标准不清晰.决策失误的环节5.录用前的面试不规范，不科学.31四、录用决策失误与纠偏HumanResourceManagement第十章录用决策纠偏措施3、对录用决策结果进行控制人力资源部门承担招聘中专业性工作，帮助各部门管理者挑选合适的人选；用人部门则对岗位角色更为熟悉，了解岗位对人员的资格要求。双方必须密切配合，共同完成招聘任务。2、明确人力资源管理部门与用人部门的责任1、事先形成统一的评价标准不同层次人员的最终决定权也不一样。对于一线员工，只要直线主管进行决策就足够了；而对于管理岗位，至少需要三个人一起讨论，进行最后的决策。当然这个小组必须有应聘者的直接主管。在招聘之前，在岗位分析的基础上，由人力资源部门协调各部门统一评价指标，并对相关人员进行培训。