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招聘管理与面试技巧1企业遇到的问题1.对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？2.在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？3.如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？4.如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？5.企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？6.如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？2作出高质量的人事决策至关重要但难度很大没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。——PeterDrucker问题：招聘作为一项重要的人事决策，我们会遇到什么样的问题？结合这个问题哪位学员可以谈一下自己对本门课程的期望？3盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。“企业的本质决定我们要聘用最适合微软整个组织的理想人选，而不仅是考虑让他们担负的具体职位。”才能独立于职责和职位之外，可从一项工作“转到”另一项工作上。这反映了微软公司“着眼于企业全局，而非某一职位”的聘人哲学。才能显示出业绩潜力，无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用“才能”区别员工水平，确定员工需要培养哪些技能。4微软的招聘目标聪明(BillG)能够迅速创造性地理解和着手解决复杂问题要锋利,并能够及时吸收和消化新事务在任何情况下,当有人向你解释当时状况时，能立刻建议说：这样做怎么样？能够问有深度的，透彻的问题。。。。。。。勤奋，合作，适应性和灵活性强特殊技能技术热情着眼大局（有利于全公司）1、招聘管理概述招聘的定义定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。核心：通过选拔实现“人—事”匹配意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。7招聘的目标与前提招聘的目标：满足组织需要，弥补岗位空缺。直接目的是获得企业所需要的人；同时还有降低成本，提高人员质量，组织创新等。招聘的前提：人力资源规划；工作描述与工作说明书；8招聘的原则效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本；双向选择原则；双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质，在竞争中取胜；公平公正原则；标准不一，就业歧视；确保质量的原则；能位匹配和全体相容；9招不招招多少合理的人力规划招聘什么样的人科学的资格分析如何吸引应聘者灵活的招聘策略怎么选择合格的人有效的面谈考核人力规划是前提；任职资格分析是基础；招聘策略是保证；面试考核是关键；招聘成功的关键所在10人事决策的风险是无法避免的，我们唯一能做的是降低风险。化解所有招聘难题的路径只有两条：严格规范的招聘流程；专业细致的评价方法；11笔试任考职核资确格认选录决定录岗用前人培员训正式上岗试用期评估面试简历甑选人员招募收集应聘人资料确定选录标准选择实施方案对应聘者评估人力资源规划人部事门部设会计同方用案人招聘的基本流程12招聘需求是整个招聘工作的起点，包括人才的质量、数量、结构需求招聘需求招聘计划是针对整个招聘工作的组织、进度、资源调配等的统筹规划招聘计划招聘是通过各种信息，把具有应聘资质的申请人吸引到组织空缺岗位过程。招聘实施选拔的目的是从申请人当中挑选出符合企业需要的人才。是招聘工作中最关键的步骤。人才选拔录用是针对合格人员签订劳动合同的过程人才录用招聘效果评估的作用是评判整个招聘过程的合理性、有效性，并对下一期招聘提供修正意见和指导招聘效果评估123456过程组织|资源调配|角色分工|成本分析招聘流程中的关键点13统一筹划，规范招聘流程和招聘工具设计、审核公司宣传海报、宣传彩页、宣传礼品等物品招聘人员的培训指导组建招聘工作小组，安排前期准备事宜发布招聘信息，召开招聘宣讲会（或座谈会）准备应聘人员笔试试题和求职申请表资格检验及素质测评应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施招聘结果的核准招聘经验交流招聘职责划分---人力资源部14调查人力需求，在全年人力编制范围内，确定需招聘的专业和数量需求向人力资源部门提供招聘需求，参加人力资源部门组织的招聘活动准备招聘宣讲会（或座谈会）中的公司各专业情况资料准备应聘人员专业测试笔试试题应聘材料筛选回答应聘者对专业问题的提问准备专业面试意见书（原则、提纲、通过标准）安排人员进行专业面试招聘职责划分---非人力资源部招聘工作概要2、招聘计划的设计16招聘环境分析外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规市场环境变化产品服务变化对劳动力需求变化考察劳动力数量和素质构成《劳动法》和相应法律法规财务预算组织文化管理风格战略规划17要素有用原理；任何要素都是有用的，配置的目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。能位对应原理；人与人之间存在能力特点、能力水平差异，应使个人能力水平和特点与岗位要求适应。互补增值原理；通过个体取长补短形成整体优势。动态适应原理；人与事的不适应是绝对的，适应是相对的。弹性冗余原理；既要避免工作量不饱合，也要避免过劳。人员配置的主要原理组织人力资源配置状况分析18人力资源部门分析人员供求状况部门/分公司编制招聘计划总经理审核调整确定招聘计划制订招聘政策用人部门需求公司业务、人员发展规划上年度招聘计划执行情况可能的流失可能的内部调整人力资源部在供求分析的基础上初步编制招聘计划根据批复明确、调整内容或确定方案招聘计划的制作流程招聘计划应以业务发展计划为基础，以人力资源规划为依托。19招聘需求确定招聘需求来源于：组织人力资源自然减员；组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；现有人力资源配置不合理；招聘需求分析阶段特别注意：人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上；组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；20那么规划阶段及资源准备阶段就必须思考:最终签约：决定录用=?决定录用：通知面试=?通知面试：通知笔试=?72010802160600准备签约人数最终签约人数通知面试人数通知笔试人数质量第一，数量第二没有数量就没有质量招聘各环节人数规划——金字塔21定义职位需求：在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。要定义一个职位及其需求，你要决定：职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）；个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？组织文化的突出特征；部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。提出职位需求计划22撰写职位描述一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那些理想人选。一般情况下，公司应设计相应的工作描述格式作为范例。职位描述应包括：·职位头衔，业务部门，组织·工作职责和任务·工作职责，任务和目标的总结·报酬，工作时间和地点·所需相关背景信息·所需个人特性职位描述的用途：•招聘渠道的选择；•招聘广告；•简历筛选的依据；•面试的过程；•最终客观的评价；23（一）招聘职位的名称（二）招聘职位的主要工作内容（三）招聘职位的人员任职要求招聘简章的内容假如我们要聘任一名人力资源经理，现在各小组来写一个招聘简章24任职资格的确立关键胜任能力理想任职资格必要任职资格必要的任职资格--任职资格的最低要求。理想的任职资格--与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等，25素质的内涵素质（Competency），又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能资料来源：HAY公司。26素质的内涵洋葱模型与冰山模型异曲同工，它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可被观察、衡量的特点。素质洋葱模型Skills技能Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得Self-Image自我形象Social-Role社会角色知识指个人在某一个特定领域所拥有的事实型与经验型信息。技能指个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。态度是自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果，会根据环境变化而变化。动机是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。个性是人对外部环境与各种信息等的反应的方式、倾向与特性。27素质构成要素的特点相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。特点一：28素质构成要素的特点素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。????特点二：如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”29素质描述示例成就导向定义：在工作中设立高标准或挑战性的目标并努力达到级别：0级：在工作中漫不经心，没有把工作做好的愿望，自己的标准是“得过且过”1级：工作中有自创的衡量标准，有将工作做好的愿望并付诸行动2级：在工作中努力追求高的标准，并能排除干扰、克服困难，为目标的完成做出持续的努力3级：设立极具挑战性的目标，明知有风险仍一往无前30素质模型素质模型（CompetencyModel）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。31寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司）类别岗位对员工的要求需求模型研发人员创新、打破常规、挑战标准团队与合作与上下游，周围沟通，了解他人的工作帮助别人，传授知识和经验较强的个人成就感个人亲和需求不能太弱个人影响需求不能太强中试人员挖掘开发中的错误思维逻辑性强刨根问底帮助别人分享经验工作主动性强（没有硬性的找错指标）较强的成就需求对追根问题有积极作用个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度32研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员管理者领导者33国际优秀企业管理者素质模型示例安联大众人寿保险•主动积极•结果导向•业务敏感度•解决问题•客户至上•精通专业知识•发展与指导•沟通与影响•合作•创新，以变化为导向•塑造成功团队•决策能力•授权•愿景实现•绩效发