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招聘管理与面试甄选技巧主讲：彭荣模目录I.招聘管理与招聘规划II.结构化招聘面试流程III.明确招聘选人的标准IV.如何识别和筛选简历V.面试经典六问的技巧VI.专题：校园招聘技巧VII.面试过程控制的技巧VIII.招聘评估与体系优化新法实施对招聘工作的影响•错置成本明显提高•考察环节更需慎重•诚信承诺必不可少•签约之前明示职责•试用管理更加严格Ⅰ、招聘管理与招聘规划根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。招聘=招募+甄选如何提高对人才的吸引•提高企业的影响力•提高企业的吸引力•尽量控制用人数量如何提高企业的影响力•扩大公司招聘的地域；•延长招聘的时限；•延长招聘广告的投放时间；•主动出击，走出去宣传企业；•拓展招聘渠道；主要的招聘渠道1.人才市场2.现场大型招聘会3.报纸杂志4.电子广告平台5.流动车厢广告6.电视招聘平台7.网络招聘平台综合性招聘平台行业招聘平台专属招聘平台高校网络招聘平台8.手机短信平台9.猎头10.内部员工介绍11.校企联合定向培养供给12.政企联合招聘13.劳务派遣用工14.鼓励“好马回头”15.使用实习生。如何提高企业吸引力：成为优秀雇主•一是从招聘开始留住员工，让每个员工能够从事有意义的工作；•二是提供以绩效为导向的富有竞争力的全面薪酬；•三是用培训投资员工的未来；•四是为员工提供广阔的职业发展空间；•五是分享企业信息，鼓励和尊重员工自我管理；•六是在管理细节上充分体现以人为本；•七是建立起大家庭式的亲情文化。尽量控制用工数量•提高员工的忠诚度•签定长期用工合约•挖掘内部劳动力潜力•提升企业自动化程度•实行部分业务外包•创新集约管理模式内部提拔还是外部招聘？•全球顶级的猎头公司亿康先达的跟踪统计表明：当离任者是不称职而离开时，最好从企业外部招人；当离任者是正常的升职或岗位调离时，最好是从下级中提拔新人，会取得更加的效果。注重内部挖潜•在惠普，如果推荐一个朋友到某个空缺岗位成功，此推荐人还会得到一定的奖励。在HP，要求每个经理必须上招聘、面试的课程。而同时“内部猎头”，不失为一个短平快的选择优才的方式。招聘管理•招聘规划管理•招聘广告管理•招聘现场管理•甄选质量管理招聘规划的制定依据与内容•招聘规划的制定依据：•适应企业规模扩张与发展要求•岗位补缺：规律性与临时性•人才储备•招聘规划的主要内容包括：•招聘岗位、人数•招聘渠道与方式•招聘实施及人员到岗时间•招聘预算招聘广告的管理招募到尽可能多的目标候选人确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口•要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外•招聘广告也是一种宣传公司的良好途径，其根本要在于对潜在的候选人有足够的吸引力。招聘现场管理•现场控制井然有序（C）•招聘人员训练有术（P）•现场操作统一规范（R）你的招聘成功率有多高？•假定我们只招聘优秀者最优秀的人，同时假定你每次判断的准确率为90%，你做一次评估的成功率如下：100位候选人10位优秀者90位平庸者1位被判断为平庸者9位被判断为优秀者9位被判断为优秀者81位被判断为平庸者18位被评估为“优秀者”50%属于优秀者50%属于平庸者出现50%的错误率评估两次的招聘成功率•假定我们只招聘优秀者最优秀的人，同时假定你每次判断的准确率为90%，你做第二次评估的成功率如下：100位候选人50位优秀者50位平庸者5位被判断为平庸者45位被判断为优秀者5位被判断为优秀者45位被判断为平庸者50位被评估为“优秀者”90%属于优秀者10%属于平庸者出现的错误率评估三次的招聘成功率•假定我们只招聘优秀者最优秀的人，同时假定你每次判断的准确率为90%，你做第三次评估的成功率如下：100位候选人90位优秀者10位平庸者9位被判断为平庸者81位被判断为优秀者1位被判断为优秀者9位被判断为平庸者82位被评估为“优秀者”98.8%属于优秀者1.2%属于平庸者出现的错误率高度重视招聘工作•重视不够往往是招聘失败的首要原因•招聘对企业竞争力的影响•招聘是企业的入口环节•好的招聘有利于企业形象的提升•一定要树立“错置成本”的概念•直线经理人承担招聘的第一责任•程序化的优胜过个体的优•结构化：规范化与标准化----稳定性与一致性•内部提拔还是空降兵：门罗金矿Ⅱ、结构化招聘面试流程结构化面试的结构性1.操作流程、步骤结构化；2.面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；3.面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；4.评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；5.组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；6.选择与布置考场结构化。行为逻辑面试（BBSI）流程确定招聘岗位与用人标准制作面试手册、培训面试人员行为逻辑面试面试评估简历筛选、专业测试录用决策行为逻辑面试的核心•行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。•行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考；•行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。制作标准化的面试手册•严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括：前言：本手册的用途及如何使用本手册招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程各招聘岗位的《职位说明书》招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表简历筛选记录表、面试评估表等表单特别事项：对专门事项的说明。Intel公司的结构化面试招聘选才：要动口更要动手！PBSR实战选才Practice-BasedStructuredRecruitment着眼实践：以胜任岗位任务为宗旨设定考察标准强调实战：以考察应聘者实战能力与素质为核心现场实证：以现场行为实证而非只是面谈为主导Ⅲ、明确招聘选人的标准比尔·盖茨在中国能找到工作吗？米格-25效应确定招聘甄选标准的一个思路（费洛迪《才经》）•两年之后，我们根据什么宣布所招人员工作做得成功？•我们希望所招的人来做什么，他或她将如何在我们的组织里工作？•我们认同新招来的人最初要达到的工作目标是什么？•如果我们想为这个职位设立短期和中期的激励计划，哪些关键变量最为重要（可作为设计激励计划的依据）？选拔用人的“三个匹配”•岗职匹配•人际匹配•风格匹配确定招聘的六个维度招聘考察的维度K：专业知识P：个性特质M：求职动机V：价值观A:综合能力S：专业技能如何来确定面试维度确定招聘岗位进行职位分析明确任职资格分析成功特征识别任职差异确定岗位的KSA确定能力素质模型确定面试维度《职位说明书》样本以《职位说明书》为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以上。主要职责成为确定任职者的KSA主要依据。世界500强最看重的能力素质工作态度人际交往分析判断•分析能力•市场敏感度•创造力•清晰的目标性•学习能力•结构化的思维能力•领导力•沟通影响力•团队合作能力•客户服务能力•开拓能力•诚信正直•职业化的行为•高效的工作能力•计划与自我管理能力•充满工作激情制定目标岗位的《招聘甄选控制表》1•确定考察维度：K/S/A/P/M/V2•确定每个维度具体的指标3•确定每个指标的考察方式4•确定具体的考察题目5•确定每个题目的评分标准制定目标岗位的《招聘甄选控制表》Ⅳ、如何识别和筛选简历•对求职简历的规范管理–按照应聘职位分类–对分类基础上按顺序编号–对基本任职条件进行识别、计分–运用计算机进行管理：规范的求职表快速、准确筛选大量简历•尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理•可能的话要求求职者提供电子申请表•设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人逐一核对填写•简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件Google的校园选人之道行业及专业工作时间的连贯性在各阶段工作时间：太长与太短审读简历的关键•审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主要应关注以下问题：–职业发展情况职业发展情况职务、承担职责的变化情况–业绩点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工作经历者，主要关注其能力体现的事件。–疑惑点：不清楚或有意回避的信息。演练：审阅简历确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展点、业绩点和疑惑点等。Ⅴ、面试经典六问的技巧面试问答的逻辑思路了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证释疑解惑，确认动机作出决策，后续安排寒暄、介绍1、引入式问题:渐入佳境定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。举例：引入式问题的分类4-3-1法则与个人信息有关的问题与公司信息有关的问题与行业/专业有关的问题与招聘广告有关的问题2、行为式问题：穷追猛打定义:通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。举例：1.提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理行为式问题的步骤2.按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息3.通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性4.对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证以开放式问题为主•封闭式问题与开放式问题•只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息•演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？有效的问题挖掘技巧：STAR•Situation:情景，当时的情况•Target:目标，当时的工作要干什么•Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动•Result:结果，完成的目标，最后的结果如何讨论：面试人的问题有效吗？3、智力（应变）式问题：暗藏玄机定义：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。举例：4、动机式问题:意欲何为•定义：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。•目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。•举例：5、虚拟情境式问题：身临其境定义：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。举例：分析重要事件•重要事件（criticalincidents）是指应聘者将要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力超群的事件。•请有经验的任职者与主管描述本岗位最