职场新人的有效培育和引导

职场新人的有效培育和引导近几年来，八十年代后出生的应届学生已经成为职场新人的主力军，并成为各种类型企业的岗位上的新生力量。但是当这些应届大学毕业发现，悠闲的校园生活方式已经被紧张的职场打拼所代替，使这些处于“心理断乳期”的职场新人面临着巨大转型压力。近日大批量的随机调查中发现，心理承受力差、不懂人际交往、礼仪文化缺失等问题已成为不少刚工作大学生的通病。而来自心理咨询中心的一份统计也显示，在刚刚踏上工作岗位的人群中，出现社会适应不良症状的比例高达90％。与此同时，在我们为企业进行人力资源咨询项目时，对员工流失率的分析结果显示：任职三年内员工的流失率平均占到全部流失员工的80％－90％以上。对出生于八十年代后期的职场新人如何进行有效地培育和激励引导：一方面使他们具备适应社会生存的技能，另一方面培育他们成为心智成熟的社会人已经成为摆在企业各级管理者面前一个非常紧迫和重要的问题。“Y代人”是社会上对八十年代后期出生人群的通称。Y代人，即80年代后出生的人们。Y代员工与X代（高出生段人口）相比，持有另一套不同的价值观念。这一代人会从工作之中以及工作之外追求生活的实现，远没有X代员工那样任劳任怨。1978年开始，中国开始实行计划生育，形成了独特的“独生子女－Y代人”。目前已经进入社会的这一代独生子女，他们的生活方式、思想观念、道德标准、美学趣味、价值追求、时空观念，与前几代人有明显不同。80年代生人一踏入社会，无疑给社会注入了最新鲜的血液，他们可塑性强、崇尚自由、容易被激发、兴趣涉猎广泛、学习能力强、自信和创新……正因为80年代新型员工的这些新特质，使得企业既喜亦忧：喜的是，用好这些员工可以为企业创造更多的绩效，获取利润；忧的是，新型员工跳槽、辞职的现象十分普遍和频繁。从不同的案例中可以找出80年代出生员工的共性特征：他们既具有接受新事物快和创造能力强大的特质同时他们情绪变化波动比较大；藐视权威但独立性差，有创造性但不愿意接受批评。在一些案例中可以更具体看到他们鲜明的性格特征：责任心不强、心理承受能力差：某单位新招聘了几个大学生，她们都是上世纪80年代出生的女孩子，平时聚在一起喜欢“唧唧喳喳”，对领导也很会讨好，但对布置的工作却没有时间概念，经常拖拉。结果有两次被经理训斥，几个女孩子当场就委屈地大掉眼泪，怎么劝也劝不住。虽然这些学生功课学业都不错，但由于被家庭过分娇宠，往往心理承受能力很差，对待工作的责任心也不强，对于苦难的承受能力差。适应环境能力差：初出校门的大学生不能适应新环境，大多与其事先对新岗位估计不足、不切实际有关。当他们按照这个过高的目标接触现实环境时，往往会产生一种失落感，感到处处不如意、不顺心。他们在踏上工作岗位后，往往没有学会根据现实的环境调整自己的期望值和目标。职业素养和意识不足：很多大学生刚进企业待人接物不太礼貌，缺乏礼仪知识。很多新毕业的大学生会忽视一些工作中的小细节，如见了陌生人说话就紧张，接电话时喜欢大声说“喂，谁啊”，坐姿不太雅观，陪客户去吃商务餐不会用刀叉等等。曾经有一个前来上课的女孩子就是因为吃西餐时把刀盘弄得“咯咯”作响结果被客户视作不礼貌。职场不是学校，不是家庭，而一些新进员工往往出现以自我为中心的现象；不具备必要的沟通技巧和合作精神。容易出现眼高手低的问题：小吴是一所名牌大学的硕士研究生，在学校是有名的“才子”，可他到了新单位后，发现自己没有那么“吃香”了。工作近一个月来，除了接电话、开会、收发传真等基本工作，他没有得到任何展示自己的机会。小吴认为，部门里很多同事不过是本科生，论学历才华根本比不过自己，因此他很烦恼。小吴公司的领导则指出，刚进单位的所有新人必须从基层做起，一方面是让新人充分了解单位的运作情况，熟悉各项业务；另一方面也是单位考察新人、锻炼其能力。但现在很多新人往往自视甚高，一进单位就想身居要职，这种想法太好高骛远。2005年，在中国出现了一场轰轰烈烈的“超级女生”的娱乐运动。在这场以“Y代人”为参与主体的活动中，我们也看到了他们性格中的另一面：真情流露、全身心投入与付出、尽情展现自我、对待自己执著的梦想从不轻言放弃。万科集团的董事长王石在超女结束之后的第二天就提出：“从一定意义上说，超级女声是80后生人的一场文化成人仪式，它提醒我们要开始关注80后生人的生存状态，文化理念以及他们的性格特点，未来的企业和世界就是他们的，他们的性格特点有可能再造中国企业的商业文化。”实际上，八十年代生人的性格特点要放在整个社会学的角度考虑，可能更有意义。作为独生子女的一代，他们一方面享受着父辈在物质生活方面多重的呵护与照顾，而另一方面也承受着家人过高的期望，成为实现父辈梦想的重要载体，被强迫施加了很多无法选择的无奈和压力。在这种迷茫与彷徨中，他们逐渐形成了比较自我，甚至有些叛逆，缺乏团队和协作精神的性格特点。因此，国内的企业开始面临一个问题，他们该如何制定出一套完整、有效的与独生子女政策相配套的教育政策，针对这一代群体建立起与企业人力资源现状相适应的管理体系：首先要考虑的就是如何留住“不安分”的“80年代”员工的问题。一些公司在注意到这一问题之后开始有针对性的对他们进行培训帮助他们完成角色转换，从而塑造动机，再造个性。简单说教对这代人来说特别苍白。一般企业的人力资源部在新员工入职培训的过程中，就应该了解新员工的工作动机，并加以适当的引导，以保证新员工有正确的工作目标和方向，以免出现偏颇。同时在员工职业生涯规划的过程中，也要结合企业的需求和员工自身的工作欲望及能力，避免出现为他人作嫁衣的现象。“80一代”是彰显个性的一代，这给管理者造成很大的麻烦。性格是改不了的，但它可以得到“引导和调整”，这需要适当地给员工进行能力补缺。管理者要试着建立或打造他们的工作个性，并使其符合工作要求。要让员工学会在工作中扮演不同的角色，并能使其与自身的角色分开。多做角色互换练习或多研究工作案例是很好的方法。某大型制造企业的HR总监及就表示，“80年代”这一群体的社会经验、心理承受力等方面都比较薄弱，因此该公司对新招员工会有3—6个月的集中培训期，让他们顺利实现角色的过渡。在这个过程中企业应创造出属于自己的企业文化，这样才能留住符合本企业价值观的人才。其次，合理地为员工设计形象，引导其明确企业角色定位。自我形象是个人对自身的评价和看法。80年代人普遍存在落差感，他们专注的不再只是理想与现实的差距，其中掺杂了很多对自己认知的偏差。合理地为员工设计形象，增加其对工作的使命感和重要意义的认知、认可，缩小自我认识与自我角色的差异，同时为其树立更符合企业的价值观，使他们变得自信、坚强起来，也就更愿意从事眼前的工作。80一代大都缺乏社会角色的认知，他们很少服从组织认可的一套行为准则。他们喜欢创新，喜欢用自己认为对的方式做事。他们也不了解合作的重要性，总是在充满团队精神的今天去体现强烈的个人英雄主义，并在其中努力体现自己与众不同的价值。他们通常最喜欢做的就是改变，甚至改变组织的一切。所以管理者必须很明确的强调什么在组织内是对的，什么在组织内是错的，并可采用换位思考和假想组织变革等游戏等来加强员工对组织的认可，充分灌输组织的开放性和边际效应，让他们深入地了解到自己的行为对组织的影响。第三，注重设计并提倡快乐、实现自我的企业文化。80年代人对新知识有很大的需求性，尤其是和自己工作相关或和自己梦想、爱好相关的知识。另外，从另一个角度来看，增加员工和工作相关的知识量，是有利于提高员工绩效的。所以，企业不妨适时地为员工提供所需的培训。识员工脑袋里储藏的知识就是生产工具，他们需要的不是对公司的忠诚度，而是对自己本身专业的忠诚度。因此，相对于制造工人，知识员工对于企业的依赖性是很低的。管理人员所要做的，不是布道，也不是抱怨，更不是强化纪律来约束，而是如何去营造一个良好的氛围，使知识员。工在这个团队中能达到个人单枪匹马所不能达到的绩效目标。同时还要回到企业能否持续经营和成长的问题上，企业文化的特质要以快乐、年轻化为主。从各方面为不同类型的员工提供合适的条件，“制度留人、待遇留人、感情留人”才有可能把员工留住。和制造工人不同，知识员工脑袋里储藏的知识就是生产工具，他们需要的不是对公司的忠诚度，而是对自己本身专业的忠诚度。因此，相对于制造工人，知识员工对于企业的依赖性是很低的。管理人员所要做的，不是布道，也不是抱怨，更不是强化纪律来约束，而是如何去营造一个良好的氛围，使知识员工在这个团队中能达到个人单枪匹马所不能达到的绩效目标。同时还要回到企业能否持续经营和成长的问题上，企业文化的特质要以快乐、年轻化为主。从各方面为不同类型的员工提供合适的条件，“制度留人、待遇留人、感情留人”才有可能把员工留住。大部分80年代人在职业上感到了困惑，由于缺乏长期职业规划，渴望成功又不愿意忍受，他们在职场上一方面忧虑自己的前途，一方面又倦怠于学习新的东西。但是他们在工作中充满创意，打破常规，随着资历的增加，职业成熟度会使他们在自我个性和职业环境中找到平衡。而员工职业成熟度的培育则需要企业在组织层面设计有效的制度体系、更多的职业引导和双向沟通来培育引导80年代人的职业成熟度，从而提高组织整体的绩效和忠诚度。