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1 RealEstateIndustryHRReport 特特别别策策划划 招聘规划，你准备好了么？王小姐是某IT公司的人力资源经理，2009年年度工作会议上，王小姐向公司领导提交了2009年度招聘规划。招聘规划一亮相，分管人力资源工作的副总就针对这份报告向王小姐提出了以下几个问题：1.确定岗位空缺时是否考虑到公司内、外部环境的变化？2.员工空缺一定要通过招聘的手段填补么？3.过去一年中人均招聘费用在3741元，今年通过何种手段降低人均招聘投入？4.去年试用期员工转正率低，2009年如何通过改进招聘提高转正率？四个问题让王小姐哑口无言，以上内容在自己准备的招聘规划中都未涵盖。事实上，规划中预计招聘岗位和人数均为各部门自行提交，再根据以往招聘经验微调，至于所缺员工是长期用工还是短期用工，只有招聘部门了解。招聘过程存在诸多不确定因素，又要按时招聘到合适的员工，保证招聘的员工“成活率”高，又要严格控制费用，的确让王小姐陷入了两难境地。怎样的招聘规划才能让你在老板面前有面子？完美招聘规划分四步走：第一步：识别工作空缺。招聘规划的目的就是预测下一个公司财年组织内的工作空缺情况，并作出相应管理规划。可以说识别工作空缺是招聘规划制定的前提和基础，因此，工作空缺的识别关系到一切管理规划的成败。招聘规划与招聘计划不同，前者对年度内的招聘事项要具有一定的前瞻性，对与招聘相关的内外部环境要做周密的考虑。而招聘计划，更多的是应对突发性招聘需求而做出的临时招聘策略，对相关因素的考虑也较单一。因此，同招聘计划来比较，招聘规划需要更强的专业性和技术性，一般识别工作空缺的方式有：¾定编定员。定编定员是在企业发展战略的指导下，进行企业组织结构的设计以及职能分解，分解需要设置岗位，确定企业各部门各岗位编制，并确定执行岗位工作的具体工作人员。a)组织宏观定编。当年度内公司战略发生较大调整，如,业务项目有增加、设立分支机构、业务单元拆分或合并等，常会产生一些工作空缺。定编是在岗位确定的前提下，根据工作量的多少来确定岗位编制。由于战略调整，岗位工作量难以通过历史数据进行衡量，因此常常采用标杆对比法和配比法制定岗位定编。见表1。组织宏观定编标杆对比法配比法标杆行业机构组织单元定编调研企业内部具有可比条件的其他业务单元定编借鉴业务部门人数与职能部门人数配比管理幅度，管理人员与操作人员配比表1组织宏岗定编法对比表b)组织微观定编。业务板块不发生显著变动的情况下，组织架构不发生变化。这时定编工作主要根据各部门工作职责或业务量增加情况，参考历史工作量与员工实际数量的配比制定员工编制。见表2。组织微观定编业务配比（相关度分析）职能配比发展阶段配比历史未来配比基数业务培育期业务稳定期销售收入5亿元销售收入6个亿业务：职能业务人数增20%前台：后台前台：后台利润3000万利润3500万15：1职能人数N3：12：1表2组织微观定编举例¾员工需求预测。人力资源预测是企业根据战略目标和发展规划，对未来一定时期内人力资源供需状况的推测。人力资源预测可分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。人力资源供给预测是确定企业是否能够保证员工具有的必要能力以及员工来自何处的过程；人力资源需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。企业人力资源需求预测可以帮助企业明确未来人力需求趋势，做好人才储备工作；同时也可以帮助企业合理预测未来各部门、各类职位人员的需求情况，做好企业的定岗定编工作。2 RealEstateIndustryHRReport 特特别别策策划划 图1人力资源需求分析与供给分析比较第二步：如何填补工作空缺。弥补工作空缺的方式有很多种，这些方式的适用性及特点不同，需要根据空缺岗位的特性进行选择。做出工作空缺的填补决定不是一个简单的过程，增加员工数量就是给企业增加营运成本，同时会对原来的相关岗位形成影响，因此越慎重越好。在人力决策中，增加人力资源的数量应该尤其慎重，这一点和一个国家控制人口的数量在道理上是一样的。企业高层管理者和人力资源管理者在考虑填补一个工作空缺的时候，应该先问一下自己下列问题：1.设立这个新岗位的目的是什么？2.为了达到这些目的，有没有其他方法？3.如果这个新岗位要有人来填补，那么未来5年的成本是多少？4.这个岗位对维持或改善业务的影响如何？对维持和改善收入的影响如何？对改善人的使用的影响如何？5.现在是谁在进行该岗位的工作？招聘的原因是由于他们工作效率低下，还是业务的扩展？6.现在该岗位工作的人员超时工作已经多久了？这些超时的工作是否能够通过工作流程改进、购置软件消化掉？7.这个“超载”岗位的工作的部分职责能否转移到该部门的其他地方进行？8.在劳动力市场上招聘这个岗位的人员可能性有多大？9.该岗位能够维持存在至少两年吗？10.是否其他部门和雇员都认为这个岗位是必须的？11.这个新岗位对其他岗位的影响如何？尤其是对那些被它“抢走”了职责的相关岗位的影响如何？12.如果不设置这个岗位，最坏会发生什么情况？工作空缺填补类别招聘内部任用方式社会招聘行业挖角内部聘用候选人在岗考察现有员工兼职适用性普通人才特殊人才：核心技术能人、关键资源掌握者需要对企业特征深入了解的人才管理岗位的定项培养者工作负荷小或工作任务具有短期性特点不确定因素大，招聘成本较高招聘资源投入大，成本高为员工开创更多内部发展空间，强化职业稳定性是企业内部培养计划的一部分，通过在岗学习，对后备干部能力进行考察两个岗位之间所需能力的要求与现任员工相匹配，两个岗位的总工作量适中招聘方式校园招聘发布招聘广告员工推荐猎头猎头高层洽谈内部选聘内部推荐自荐表3招聘方式与内部任用的比较分析第三步：招聘渠道的选择。招聘渠道选择的精准度关系到招聘的效率、费用支出、因招聘工作而投入的人力等。对于招聘渠道的合理选择，我们这里对比了几种常见招聘渠道，如表4所示。3 RealEstateIndustryHRReport 特特别别策策划划 费用招聘渠道的类型是否与招聘效果挂钩支付方式收费标准优点缺点备注网络广告否先付版面位置刊登时长简历下载数量职位刊登数量可获得丰富的应聘者信息；适合大规模、长期招聘；HR投入时间灵活。缺乏候选人初选环节，招聘单位被动接收应聘者信息，有效候选人比率低；人工简历筛选时间长，必要时需采用检索软件电视广告否先付电视台播出时段播出时间受众面广泛，信息传播快除招聘作用外，还可以宣传公司容易给应聘者留下公司实力强的印象受播出时间及广告费用限制，招聘信息不宜过多受众群体无指定性，有效性低同上公司网站广告免费不需要招聘费用信息修正的自主性高有损公司品牌形象招聘信息隐蔽受众面窄无校园招聘是先付/免费标准/非标展位学院招聘的针对性强，成功率高；可针对公司、招聘职位进行宣讲，对应聘人员进行初选；单位候选人投入的招聘渠道费用较低。招聘的岗位类型受限大，一般不适合管理岗位的招聘；企业知名度及户籍指标影响招聘效果。为了确保招聘效果，企业应加强校企联合，增强企业知名度猎头否后付所招聘员工首年年薪根据企业要求猎头将候选人硬性及软性能力进行初选，因此候选人入选率较高；HR对候选人初选精力投入少；未通过试用，猎头将免费再次提供候选人单位候选人投入的招聘渠道费用较高；不适用初级职员的招聘候选人信息易被猎头包装由于猎头的招聘费用与员工的年薪挂钩，因此猎头易帮助候选人抬高薪金要求员工推荐是后付职位等级出于诚信制约，员工推荐的候选人职业背景较佳；旧识的员工之间易形成非正式小团体被介绍到公司的员工表现间接影响到员工职业表现员工推荐的普及受到公司文化制约，与员工敬业度相关高层洽谈是后付/免费职位等级对候选人重视，传递了职业期望高的信息，入职成功率较高；吸引关键性人才，可节省大量的招聘费用在与高层洽谈之前，对候选人信息进行严格的筛选，确保高层对招聘工作投入高效；候选人易抬高身价。有时为了获得公司关键性人才甚至是中高层管理岗位，单靠公司业务人脉或个人人脉无法获取，需要猎头提供候选人信息。表4几种类型的招聘渠道的对比分析第四步：建立工作空缺的职责分析。职位分析的准确方面将为实际招聘工作带来便捷，人力资源部将有效辨认出应聘者能力素质是否符合公司要求，同时也便于应聘者在简历投递之前对该招聘岗位有较清晰的认识，增强工作意愿。以下是笔者2009年9月1日在智联招聘广告中截取的“咨询顾问”这一职位的两家用人单位发布的广告，在职位描述部分，第一家企业进行了简要而概括的说明；相比之下，第二家企业对招聘的岗位定位、岗位职责要求有更加清晰的描述。一个负责任的应聘者应该在符合自身职业愿望的前提下，权衡自己的能力与用人单位的要求，有选择地投递自己的简历。这样一来，公司筛选简历的时间就大大缩短，有效候选人的比率也大大提高。 4 RealEstateIndustryHRReport 特特别别策策划划 图2某企业网上招聘信息工作分析在管理中的地位：图3工作分析在管理中的地位职位信息收集的方法及适用性比较：方法名称概念适用性访谈法两个或更多的人交流某项或某系列工作信息的会谈适用各类工作观察法由职位分析师在工作现场通过实地观工作简单、标准化、重复性的操作类5 RealEstateIndustryHRReport 特特别别策策划划 方法名称概念适用性察、交流、操作等方式收集工作信息的过程工人与基层文员工作日志法通过任职者在规定时间内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法适用各类工作FAQ职位分析问卷法（PAQ）是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位的分析方法操作工作与集成管理职位FJA功能性职位分析法（Functionaljobanalysis,FJA),是一类以全面完整地描述目标职位的功能性要素为立足点的职位分析方法的总称适用于各类工作表5职位信息收集的方法及适用性比较职位说明书——职位分析的结果展示，某公司信贷业务售前高级顾问说明书示例。1．职位标识职位名称信贷业务售前高级顾问职位编码所属部门解决方案中心填写日期2．职位设置目标在解决方案中心总经理直接领导下，负责为金融机构提供业务咨询、制定信贷业务类产品解决方案，为公司销售、产品研发和项目实施提供支持。3．职位职责决策职责描述计划审核审批组织执行监督对金融机构开展业务咨询活动；√对公司产品和业务进行梳理、整合，提炼、编制解决方案；√研发项目立项评审、变更评审和结项评审；√参与销售立项评审；√为信贷业务类销售活动提供支持，包括与客户沟通和产品方案呈现、编制投标书；√研发类和实施类项目实施支持，包括SOW方案的审定，新产品研发的业务需求、测试和验收；√参与实施类项目结项评审；√对公司相关人员开展银行信贷业务知识和解决方案培训。√4．工作联系6 RealEstateIndustryHRReport 特特别别策策划划 解决方案中心总经理上级软件中心各线条和各分软、解决方案中心、共同资源、销售各部和分公司客户直接外部联系 内部联系 上级直接无5．招募条件教育程度本科及以上专业背景金融类、经济管理类、计算机技术类工作经验信贷类产品实施5年以上工作经验，金融行业工作经验5年以上资格证书基本条件工作环境办公室、经常出差日期上级确认表6职位说明书¾招聘规划的关键成功因素。完美的招聘规划不仅仅要对公司未来一年内招聘事务做详细计划，更重要的是总结之前招聘工作中的不足，在本年度招聘规划中，提供详细的方案，改进以往的不足，指导今后的工作，使招聘更加高效。关键成功因素一：招聘成本分析。招聘成本的关键控制环节包括招聘渠道的选择、招聘流程优化、提升试用期员工留用率。招聘渠道的选择在前文中已做说明，此处不再赘述。招聘流程的优化在控制招聘成本中往往被企业HR所忽视，在试用期中，一旦企业发现“招错了人”，不仅仅会导致资金和时间的循环浪费，还将大大影响企业的发展速度。在传统招聘流程中增加一些环节：前期在招聘广告中要包含有相关的背景调查语句，以起到初步告知和警示的作用；员工初次面试，需要填写含有背景调查授权的简单的信息收集表，取得授权和起到明示的作用；当通过复试，则需要填写较为正式的背景调查授权书并让候选人详细