招聘计划

第4章招聘计划与策略4.1招聘计划4.2招聘策略•企业竭力在生产经营活动中降低成本、扩大规模、达到规模经济、减少成本费用，使企业的产品成本低于竞争对手，因而使企业用低价和高市场占有率来保持竞争优势。成本领先战略•企业努力使自己的产品或服务在全产业范围内具有独特性。为此，企业要提供创新性产品或服务，即竞争对手无法生产或提供的产品或服务，或具有竞争产品所不具有的独特功能。•差异化主要表现在产品的质量、功能、设计、品牌、包装、服务等方面。差异化战略集中战略•企业将精力集中在某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某个地区市场中进行经营，努力使企业在这一市场缝隙中专门化，从而在更广阔范围内超越竞争对手。诱引战略•通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。•为了控制人工成本，企业在实行高薪酬诱引战略时，往往严格控制员工数量，所吸引的员工也通常是技能高度专业化的，招聘和培训的费用较低。投资战略•通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。•这种战略注重员工的培训与开发，注重培育良好的人际关系。•采用此战略的企业目的是要与员工建立长期的工作关系，故企业十分重视员工，视员工为投资对象，使员工感到有较高的工作保障。参与战略•谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中享有自主权。•采取这种战略的企业很重视团队建设、自我管理和授权管理。企业对员工的培训上也比较重视员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等。波特的三种竞争战略与人力资源战略的配合企业战略类型相应的人力资源战略成本领先战略诱引战略差异化战略投资战略集中战略参与战略导入案例：我们需要什么样的人•有一个农场，因捕鼠科科长离职而造成场内鼠患成灾，农场总经理命令人力资源部经理，五天之内要给我招一个捕鼠科科长回来，否则你也给我走人。导入案例：我们需要什么样的人•人力资源部经理接到这个指示后，回去赶紧就写了一张小红纸条，贴在了农场的大门口，上面这样写道：“本农场欲招捕鼠科科长一位，待遇优，福利好，有意者请来面试。”•第二天，农场门口来了这么七位应聘者--鸡、鸭、羊、狗、猪、猫、猫头鹰。好，现在开始筛选。•第一轮筛选是学历筛选。鸡、鸭都是北京大学的优秀毕业生，当然过关；羊和狗是大专毕业，也过关；猫和猫头鹰是高中毕业，人力资源部经理皱了皱眉头，也过关了，结果，第一关淘汰下来只有一位，那就是只读到小学二年级的猪先生。导入案例：我们需要什么样的人•第二轮是笔试。这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭；羊因为平时勤勉，也勉强过关了；狗呢，上学的时候不太认真，碰到这些题目是些为难，可是它在这么短短的一会儿时间内，已经给主考官鞠了六个躬，点了九次头，所以也过关了；猫头鹰本来是不会做的，可是它眼力好，偷看到了，所以也就抄过了关。只有猫因为坚持原则，不会做就是不会做，所以，这一轮被淘汰的只有猫一个人。导入案例：我们需要什么样的人•第三轮是答辩，总经理、农场场主和人力资源部经理三个人坐在那里，应聘者一个接一个的进来。第一个是鸡，它一进来就说：“我在学校时是学捕鼠专业的，曾经就如何掌握鼠的习性与行动方式写过一篇著作。”三个人一碰头，这个好，留下了。导入案例：我们需要什么样的人•第二个进来的是鸭，它说：“我没有发表过什么著作，但是在大学期间，我一共发表了18篇有关鼠的论文，对于鼠的各个种类，我是了若指掌。”这个也不错，也留下了。导入案例：我们需要什么样的人•第三个进来的是羊，羊说：“我没有那么高的学历，也没有发表过什么论文、著作。但是我有一颗持之以恒的心和坚硬的蹄子。你们只要帮我找到老鼠洞口，然后我就站在那里，高举着我的前蹄，看到有老鼠出来我就踩下去，十次当中应该会有两三次可以踩死，只要我坚持下去，相信有一天我会消灭老鼠的！”三个主考官被羊的这种精神感动了，于是也录取了。导入案例：我们需要什么样的人•第四个进来的是狗，狗一进来就点头哈腰地说：“瞧三位慈眉善目的，一定都是十分优秀的成功人士……*（-￥--#（）-*#。”一顿马屁狂拍，三个人被拍得晕晕乎乎的，最终也录用了。导入案例：我们需要什么样的人•最后一个是猫头鹰，没有高学历，没有什么论文著作，唯一的成绩就是从事捕鼠一年多来抓了五六百只的田鼠，但是又不会拍马屁，又长得恶形恶脸的，一点都不讨人喜欢，所以就被淘汰了。导入案例：我们需要什么样的人•至此，整个招聘活动结束了，大家可以看到的是，真正会捕鼠的--像猫、猫头鹰，都被淘汰了。这个招聘是结束了，但是结果呢？当然是失败的……•为什么会导致这个失败的结果呢？导入案例：我们需要什么样的人4.1招聘计划1.人员需求清单2.招聘发布的时间和渠道3.招聘小组人选4.应聘者的考核方案5.招聘的截止日期6.新员工的上岗时间7.招聘费用预算8.招聘工作时间表9.招聘广告样稿包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容，可以根据职位说明书进行确定。（1）如何分析招聘需求；（2）如何确定招聘标准；（3）如何确定招聘人数。1.人员需求清单（1）如何分析招聘需求•当用人部门提出招聘需求时，职业经理人首先需要对招聘需求进行分析和判断，判断这一需求是否必须要通过招人来解决。即使是招人，是否一定要招聘正式员工。在以下情况下，仍然无法保证保质保量完成企业正常的工作任务时，可以考虑进行招聘：•现有人员适当加班仍然不能解决问题；•已经无法调配其他部门的人员；•工作设计合理但人手不足；•无法将某些工作外包。•招聘标准就是决定录用什么样的人才。其内容包括：K、S、A、P、M、V。•设置招聘标准，最合理的办法是将资格要求分为必备条件和择优条件。•必备条件：对候选人最低限度的资格要求，这不能依靠其他力量、学习新的技艺或从其他途径获得帮助等加以弥补。•一旦必备条件确定，另一组与此对应的要求也就需要确定，这就是带有倾向性的资格要求，即所谓的择优条件。•在候选人其他方面都相当的情况下，择优条件可以帮组比较候选人特征的相对优劣。（2）如何确定招聘标准（3）如何确定招聘人数•确定出计划期内各年度应录用的员工人数，为确保企业人力资源构成的合理性，各年度的录用人数应大体保持均衡。录用人数的确定，还要兼顾到录用后员工的配置、晋升、其他人事调整和退休金支付等问题。•究竟应该吸引多少应聘者才合适？招聘计划在人数确定方面不可能达到尽善尽美，但可以运用一定的技术使得计划尽可能准确。•录用•试用•测试与面谈•求职申请•招聘收益金字塔15520•所谓招聘收益是经过招聘过程的各个环节筛选后留下的应聘者数量。•这种方法可以帮助人力资源管理部门决定为了要获得最终一定数目的员工，在招聘之初必须吸引多少个申请者才能有保证。•确定在什么时间、通过什么方式发布招聘信息，以获取最大的效果。•一般来说，企业会选用内部职位公告、招聘广告等方式来发布招聘信息。2.招聘信息发布的时间和渠道•内部职位公告是一种内部信息发布渠道，主要面向企业内部的员工。这种方式针对性强，信息反馈速度快，花费较少，但只适合于少量员工的招聘。•以招聘广告为主的外部信息发布渠道覆盖面广，能吸引大量的人才，但成本较高，所需时间也较长，而且不同的广告媒体也各有优势和不足。•包括小组人员姓名、职务、各自的职责。招聘小组的人员结构要合理，一般包括人力资源部、部门主管或本部门专业技术人员，必要时可以要求高级管理人员参加。3.招聘小组人选（1）直线部门经理或主管和高级技术人员•由他们提出所需要的人员数量和类型，提供所需员工岗位的职位说明，并交由他们最后做出录用决策，必要时高层管理负责人也要参与其中。（2）人力资源部负责人•人力资源部负责制定人事安排计划，开展招聘活动，如发布招聘信息，选择招聘途径等。收到应聘者材料后，进行初步筛选，然后推荐候选人给部门直线主管。（3）其他辅助人员•具备丰富专业知识、心理学知识和社会经验的专业人员；•本部门工作积极的优秀人员。•招聘小组一般由主管人力资源管理工作的管理人员牵头，人力资源管理人员负责招聘的一般工作，而直线部门经理在提出具体招聘需求和确定最后人选时参与招聘活动。专家等辅助人员数量一般较少，企业可视具体情况确定所需数量。•包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等，为筛选、评价应聘者做好准备。4.应聘者的考核方案5.招聘的截止日期6.新员工的上岗时间•截止日期一定要明确，使企业不至于在招聘结束后很长一段时间还收到许多应聘材料。•要求企业、各部门在此之前做好迎接新员工具体工作安排准备。7.招聘经费预算招聘中的花费除了参与招聘选拔工作的有关人员的工资外，还需要计算以下费用：•广告费；•考核费；•差旅费；•其他费用。•时间表应该尽可能详细，以便于他人配合。8.招聘工作时间表9.招聘广告样本•招聘广告要完整、合法，又表述清楚。如何撰写招聘广告•简单介绍公司情况；•详细介绍职位情况；•明确应聘者需准备的材料；•注明应聘方式和联系方式。有关专家研究了成千上万的广告后发现：•展现公司标志和使用创造性表现手法的广告可以吸引到最多的申请者；•包含薪水范围和公司电话号码的广告可以吸引到最高素质的申请者。制定招聘计划应注意的问题•企业的外部环境；•企业的战略；•企业的文化特征；•企业的劳动力特征；•工作的组织方式；•员工层次的一致性；•员工之间的平等性。实践练习：•以下是一则招聘广告，分析它在设计上有什么问题，该如何改正？•XX有限公司因业务不断扩大，现诚聘：业务经理2名。•要求：大学本科，限男性4年以上销售经验计算机、英语水平良好•有意者请把资料寄至：北京市XX有限公司人事部招聘人员策略招聘时间策略招聘地点策略招聘渠道策略甄选方式策略4.2招聘策略“招聘人才的决定因素是热情及其人生观，应该由谁来做招聘工作，或者说，什么样性格的人适合做招聘工作对招聘的效果至关重要。简单地说，就中小企业家而言，如果第一把手不亲自组织落实招聘，就肯定找不到人才。”——松下幸之助日本松下集团创始人•招聘人员的素质要求（1）良好的个人品质和修养；热情、积极、公正、认真、诚实、有耐心、品德高尚、举止文雅、办事高效（2）具备多元化的能力：表达能力、观察能力、协调和交流能力、自我认知能力（3）专业领域知识技能（4）广博的知识面：心理学、社会学、法学、管理学、血型学、笔迹学（5）掌握一定的技术：人员测评技术、策略性谈话、观察的技术、设计招聘环境等。1.招聘人员策略•招聘队伍组建的原则（1）知识互补（2）能力互补（3）气质互补（4）性别互补（5）年龄互补•招聘者的误区（1）优势心理（2）首因效应（3）近因效应（4）晕轮效应（5）投射效应（6）归因效应（7）定势效应（8）选择性知觉（9）中央趋势效应•一般来说，企业最好在人才供应高峰期进行人才引进。从实践来看，人才的供应数量本身是具有一定规律的，通常每年的11、12月份是社会人才供应的高峰期，每年3、4月份和6、7月份是学校人才供应的高峰期。按照成本最小化的原则，企业应避开人才供应的低谷，在高峰期进行招聘，这样可使招聘的效率最高。2.招聘时间策略，•一般来说要能准时保证新聘职员上岗，在招聘计划中应对时间进行严格规划，常用的招聘日期计算公式：•招聘日期=用人日期-准备周期=用人日期-培训周期-招聘周期培训周期：对新招职员进行上岗培训的时间；招聘周期：从应聘人开始报名，确定候选人名单、面试，直到最后录用的分步时间。•为了节省开支，企业在地理分布上将其招聘活动限制在最能够产生效果的劳动力市场上。•招聘地点选择的一般规则：（1）在全国乃至世界范围招聘企业的高级管理人才或专家教授；（2）在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；（3）在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术员工。3.招聘地点策略•确定招聘地理范围的选择标准：（1）岗位特点；（2）成本；（3）企业规模；（4）企业影响力。按照地理范围和员工群体划分的劳动力市场地理范围员工群体/职业生产工人文职和办公人员技术人员科学家和工程师管理人员高级管理人员地方市场可能性很大可能性很大可能性很大区域市场只有在短缺或紧急情况只有在短缺或紧急情况可能性很大可能性很大可能性很大全国市场可能性