招聘配置

第二章招聘配置2016-7-82.01岗位胜任特征及内涵•1、卓越追求，而非基础要求•2、潜在的，深层次的特征•冰山理论：冰山上为知识技能；冰山下为自我概念、自身特质、社会角色、动机•3、可以衡量和比较的•4、可以是个体，也可以是一组（组织）的2.02岗位胜任特征模型的内涵•1、反应了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩优者和绩劣者的标志，是建立在卓越标准基础上的结构模式•2、在区分了绩效优异组和一般组的基础上，经过深入调查研究和分析而建立起来的•3、是一组结构化了的胜任特征指标2.03岗位胜任特征的分类按运用情境分按主体分按内涵大小分按区分标准分1、概念胜任特征2、人际胜任特征3、技术胜任特征1、国家胜任特征2、组织胜任特征3、个人胜任特征1、元胜任特征（非具体地）2、行业通用胜任特征3、组织内部胜任特征4、标准技术胜任特征5、行业技术胜任特征6、特殊技术胜任特征（具体地）1、鉴别性胜任特征2、基础性胜任特征2.04岗位胜任特征模型的分类按结构分按主体分1、指标集合式模型（带权重和不带权重）2、结构方程式模型1、层级式模型（排名，适合单个职位的胜任特征）2、簇型模型（适合群体的信息，推广性好）3、盒性模型（左右结构，适用于绩效）4、锚型模型（编码辞典，适用于培训）2.05岗位胜任特征的意义和作用•1、人员规划（主要体现在工作岗位分析中）•2、人员招聘（改变了传统的招聘选拔模式）•3、培训开发（为培训开发提供了重要依据，使培训具有系统性、科学性、规范性和实用性）•4、绩效管理（提供了必要的前提和可靠地保障）2.06构建岗位胜任特征模型的基本程序•1、定义绩效标准（工作岗位分析法、专家小组讨论法）•2、选择效标分析样本•3、获得效标样本有关胜任特征的数据资料（行为事件访谈法、专业小组讨论法、问卷调查法、全面评价法、专家系统数据库和观察法）•4、建立岗位胜任特征模型•5、验证岗位胜任特征模型（回归分析法、其它方法）2.07行为事件访谈法•是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采取问卷调查和面谈相结合的方式，访谈者事先不知道被访谈者是绩效优异组还是一般组；•访谈的内容：1、被访谈者的基本信息；2、被访谈者列举自己的三件成功事件和三件不成功事件；3、对被访谈者的综合评价；•一般需要1-3小时，在征得被访谈者同意下，应采用录音设备把访谈内容记录下来2.08构建岗位胜任特征模型的主要方法定性法编码辞典法分组界定专家小组讨论法德尔菲法为主，匿名操作频次选拔法定量法T检验分析法区分一般与优秀的指标相关分析法简单相关分析法：对指标重叠性起到作用偏相关分析法：用于选定岗位胜任特征聚类分析法将分散的胜任特征指标进行聚集归类，用在T检验和相关分析法之后因子分析法用于归类，相对聚类分析法，更注重量化；用在T检验分析法和相关分析法之后回归分析法最后使用，一般在因子分析法之后进行2.09沙盘演练的内容•1、显示企业信息•2、分配角色（六人一组）•3、面对竞争，选择企业策略•4、按流程运营•5、结算运营结果•6、讨论制定改进方案，进行下一年度运作2.10沙盘演练的五个特点•1、场景能激发被试者的兴趣•2、能实现被试者之间的互动•3、能直观展示被试者的真实水平•4、被试者获得身临其境的体验•5、能考察被试者的综合能力2.11沙盘演练的操作程序•1、被试者热身（控制在1个小时之内）•2、教官初步讲解（控制在半个小时之内）•3、熟悉游戏规则（控制在1小时之内），使所有被试者都能尽快进入角色并全身心投入•4、实战模拟（时间不超过5小时）•5、阶段小结（15-30分钟）•6、决战胜负•7、评价阶段2.12公文筐测试的5个特点•1、对象为中高层管理人员，帮助组织选拔优秀管理人才；考核现有的管理人员或甄选出新的管理人员•2、从技能和业务二个角度进行考核•技能角度：预测、计划、决策和沟通力•业务角度：财务、人事、行政、市场等多方面业务•3、对评分者要求较高•4、考察内容广泛•5、情境性强2.13公文筐测试的4个不足点•1、评分困难•2、不够经济•3、书面表达能力限制被试者的水平发挥•4、试卷本身对被试者能力发挥影响较大2.14公文筐试题的设计程序•1、工作岗位分析•2、文件设计•3、确定评分标准2.15公文筐测试的评分步骤•1、主考人员整理答案•2、所得答案汇总•3、转换评价要素•4、采点评分2.16组织公文筐测试，应注意的二个问题•1、被试者的书面表达能力是关键的测试因素之一，必须将自己的决定或行动方案都以文字形式表达出来•2、被试者常犯的错误是不理解“模拟”的含义2.17公文筐的测试程序•1、测试前20分钟，引导员将被试者由休息室带至测评室•2、监考人员到保管室领取公文筐测试试卷•3、监考人员检验证件•4、监考人员宣读《考场规则》签字•5、测评前5分钟，主考宣读《公文筐测试指导语》•6、监考人员对答题要求和步骤具体指导•7、考试结束，停止答题，收卷密封，被试者离场•8、主考官填写考场记录情况，监考和纪检签字后，试卷袋送保管室2.18沙盘推演测评与公文筐测试的区别比较项目沙盘推演公文筐测试测评方式不同动态的推演方式，一种全新的具有竞争性的体验式学习静态的思维结果记录方式，依据纸笔形式的文件处理方式情境性表露程度不同场景能激发被试者的兴趣；实现被试者之间的互动；能直观展示被试者的真实水平；被试者获得身临其境的体验考察人员的全面管理业务的整体运作能力，包括人、财、物等流程的控制测评性质的特点和程度不同具有趣味兴、竞争性、实用性和实战性文字表达性强，高职位模拟性强考察的维度不同经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力等自信心、组织领导力、计划安排、书面表达、分析决策、风险态度、信息敏感性人数不同6人/组只针对1人时间不同达8个小时2-3小时程序不同2.19人的个性特征及个性形成的因素个性特征形成因素1、独特性2、稳定性（江山易改，本性难移）3、一致性4、特征性1、遗传因素2、环境因素3、重大活动经历2.20心理测试的特点•1、相对性•2、间接性•3、代表性2.21职业心理测试的五种测试手段测试方法测试手段适用范围学习成就测试大学四六级，计算机选拔专业技术人员、科研人员职业兴趣测试斯特郎-坎贝尔兴趣调查SCII加利福尼亚职业爱好系统问卷COPS库德职业爱好调查表对预测销售人员的可培训度及职业潜力有较高的效度职业能力测试一般能力倾向成套测试GATB鉴别能力倾向成套测试DAT机械倾向测试MAT文书倾向测试CAT测试个人非生活经验积累形成的能力，预测个体成就和发展潜能职业人品测试16种人格因素问卷16PFQ梅子尔斯-布雷格斯类型批示量表MBTI霍兰德职业量表SDS自陈量表，投射技术投射测试罗夏墨渍测试RIT主题统觉测试TAT用于临床心理学2.22职业心理测试设计的标准和要求标准化信度效度常模1、试题标准化2、施测标准化3、评分标准化4、得分解释标准化1、评分者信度高2、重测信度高3、同质信度高1、结构效度2、内容效度3、效标关联效度1、集中常模（平均数表示）2、离散常模（标准差表示）2.23选择心理测试时应考虑的因素•1、时间不长•2、费用不高•3、实施简单•4、表面效应适中•5、测试结果要处理好关系（测试结果不可随便告知别人）2.24应用心理测试应注意的问题•1、对心理测试使用者进行专业训练•2、要将心理测试与实践经验相结合•3、要妥善保管心理测试的结果•4、做好使用心理测试方法的宣传2.25投射测试的方法•1、联想法（荣格的文字联想法、罗夏墨渍RIT，给出一个文字或图片）•2、构造法（看图构造故事）•3、绘画法（画树）•4、完成法（给出不完整的句子进行补充）•5、逆境对话法（给出二个人对话的图片）2.26人才分类及层级之分人才分类层级1、管理知识型2、技术知识型3、技能操作型1、高级2、中级3、一般2.27工作岗位分析的概念•是对工作岗位的性质任务、职任权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应该具有的资质条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程2.28工作岗位分析的内容•1、对岗位工作的内容和范围进行界定•2、明确岗位对员工的素质要求•3、编制岗位说明书2.29人才招募的流程•1、进行全面深入的综合分析，审核并确定人才空缺岗位•2、审查更新人才空缺岗位的工作说明书•3、确定合格候选人的各种可能来源•4、选择最有效的方式吸引候选人来应聘2.30人才甄选流程设计环节•1、选择人才甄选流程的程序和方法•2、按甄选标准对应聘者进行筛选•3、进行详细的综合评价，确定最佳人选2.31实施人才甄选应关注和克服的问题•1、招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析•2、无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开•3、未能对面试小组进行正确培训•4、未能对面试小组进行协调和整合•5、未能有效进行背景审查和利用背景审查结果•6、甄选过程受非理性因素的情感因素影响2.32基于胜任特征的人才招募和甄选的2个基本前提条件•1、组织专家根据企业核心人才发展规划，构建关键岗位胜任特征模型•2、以岗位胜任特征模型为基础，建立健全企业的岗位说明书等人力资源管理基础文件2.33基于胜任特征人才招聘与甄选的8个优势•1、结果导向，利于选出绩效优异者•2、能够吸引具备某种“有天赋”的应聘者•3、为应聘者提供运用胜任特征语言来描述、展示自身资质的机会•4、有效帮助组织快速适应环境•5、有助于实施新老员工胜任特征开发与提升计划•6、能有效减少歧视，不关注与工作结果无关联的因素•7、有利于确定关键岗位的继任者•8、提高招聘工作效率，确保应聘人员素质，提高组织绩效水平2.34基于胜任特征的人才招募甄选基本步骤•1、选择具备招聘专员岗位胜任特征的人员组成人才招聘专门小组•2、明确企业总体战略的发展方向、总目标和总任务，确保所有岗位人才的绩效任务与组织发展方向一致•3、根据已有的胜任特征模型，对现有的工作岗位说明书进行全面的修订与更新•4、确定人才招募的来源或渠道•5、制作基于岗位胜任特征的申请表•6、建立甄选标准并对申请表审核•7、进行行为面试设计•8、采用被企业实践证明行之有效的其他方式对候选人进行补充或验证性评估和测量（评价中心）•9、背景审查•10、作出招聘决定2.35应聘申请表至少应获得的三方面信息•1、是否具备岗位最低要求•2、是否有工作能力和工作潜力•3、是否具有工作稳定性2.36应聘申请表的3项基本功能•1、能够向应聘者传递企业的价值观、文化、远景及企业自身的基本状况•2、能鼓励那些优秀的应聘者期望加入到企业中来，并能分享企业文化、价值观、经营理念和未来远景•3、能够清楚地说明成功达成岗位绩效所应具备的岗位胜任特征模型及其素质要求2.37基于胜任特征应聘者申请表审核步骤•1、确定审核的标准•2、选择审核的方法•立即排队法、轮流比较法2.38基于胜任特征的人才甄选流程设计•1、获取候选人（招募环节）•2、应聘申请表（基于胜任特征）•3、行为面试设计（基于胜任特征）•4、背景审核（基于胜任特征）•5、辅助或强化的甄选手段•6、能岗匹配技术（基于胜任特征）•7、录用2.39行为面试流程设计的主要步骤•1、全面分析岗位信息•2、选定必测的胜任特征•3、设计行为面试体系•4、评估设计出的体系•5、行为面试流程的实施2.40对行为面试体系的评估•1、是否违背一般设计原则•2、评估设计流程是否严密•3、采用一些其他方法进行评估2.41基于胜任素质的背景审查的关注点•1、对已获得的信息进行确认和证实•2、对尚未完全弄清的重要问题进行深入的追踪和调查2.42背景审核的关键点•1、调查渠道应尽量多样化•2、必须注意询问的方式和技巧，特别是候选人还未离开原单位的情况•3、必须具有较强的针对性，否则流于形式缺乏实效2.43企业人才招聘的三个阶段•1、招聘准备•2、招聘实施•招募、甄选、录用、评估•3、招聘评估2.44人才录用决策的程序•1、补充完善人才录用的标准•2、整合甄选流程获得的数据•3、采取量化分析法进行决策•综合加权法、立即排队法、能