招聘需求分析

基于战略与规划的招聘需求分析夏楠加多宝（中国）饮料有限公司2012.3.15主要内容招聘需求在招聘中的地位与作用战略篇：招聘需求与战略规划战术篇：如何进行有效的招聘需求分析Q&A2招聘到底有多重要招聘目的吸引人才、选拔人才培养人才发展人才使用人才激励人才盖洛普：选对人比培养人重要微软：招聘是人力资源管理工作的起点----微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。管理人员招聘成功率不超过50%招聘不当会带来巨大的成本哈佛大学的一项研究表明：•80％的员工流失是由于招聘选人不当造成的；•流失一个普通员工的成本是其年薪的150％；•流失一个高层管理人员的成本是其年薪的10倍！一般员工－年薪的1.5倍高层－年薪的10倍4人才规划是前提：招不招人？招多少人？需求分析是基础：招聘什么样的人？招聘策略是保证：如何吸引人？面试考察是关键：如何选择合适的人？灵活的招聘策略合理的人才规划科学的需求分析精准的面试考察成功招聘四步骤招聘需求分析的定义招聘需求分析：是指企业在招聘员工时，对所需要的人才类型进行的综合分析，是一项系统而专业的工作。在进行招聘需求分析时，要不断思考和回答：在特定的发展阶段、特定的文化背景下，面对变动的市场环境和企业用人需求的动态变化和弹性的岗位要求，企业到底需要什么样的人。所以，招聘需求分析应成为招聘管理系统中关注的焦点。6招聘需求分析在招聘系统中的作用企业战略与人才规划招聘系统与人才策略Textinhere检验效果建立标准招聘需求分析7分享：招聘需求与企业经营策略华为：孟加拉的电话女人8主要内容招聘需求在招聘中的地位与作用战略篇：招聘需求与战略规划战术篇：如何进行有效的招聘需求分析Q&A9人才管理策略人才现状效果检验招聘需求分析人力资源规划与人才盘点企业发展战略与目标基于战略与规划的招聘需求分析10企业发展战略与人才规划内外部环境分析行业分析标杆分析战略规划战略保障品牌战略财务目标经营方向与策略核心竞争力分析人才策略分析……需要多少人？需要什么样的人？在什么时候需要？获得人才的渠道？获得人才的方式？需要多少成本？…………企业战略人才规划11分享：解读战略----人才规划----需求分析主要内容招聘需求在招聘中的地位与作用战略篇：招聘需求与战略规划战术篇：如何进行招聘需求分析Q&A13招聘需求的确定招聘需求来源于：组织人力资源现状与战略的匹配；组织业务量的变化对人力资源的影响；招聘需求分析阶段特别注意：人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上；组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；141516讨论：招聘中的弹性需求与刚性需求•有哪些是刚性需求？•有哪些是弹性需求潜在需求与表面需求的冲突与合作17招聘需求分析的要素方向导入效果验证人才盘点标准分析客户分析策略分析18人力资源规划企业策略规划人力资源现状分析净人力需求量人力供给预测人力资源规划匹配政策执行计划执行回馈市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育训练劳力稳定性晋升补充训练发展配置职涯发展现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策19人才盘点的主要内容人力盘点关键能力的辨识能力计算机信息系统的配合适当的衡量工具标准流程、工时的建构能力对工作分析技术的充分了解量目标权责质发展性适用性20人才盘点—量分析人才结构静态分析－平均年龄/司龄－岗位类别人数－学历分析人才结构动态分析－离职率－勤假率人才专长盘点--语言能力及学历--特殊技术专长/特殊的工作经验--需特别加强的教育训练项目--多岗位工作经验等其他--人力组合与需求之间的差距--预定退休、轮调异动的人员公司中现存的人力类别为何？有那些人力类别需要进行盘点？→依其存在的价值来考虑→依其存在的必要性来考虑量分析重点21人力盘点的内容－质的分析动机价值观态度能力冰山理论22人力盘点的内容－发展性分析系统能力--远见、目标--整合的能力--事业导向--经营者导向--实际观作业能力--成果导向--个人能力--承担风险--控制人际关系能力--领导管理--谈判协商--个人影响--言词表达成就能力--驱动力--企图心--稳定性23人力盘点的内容－发展性分析系统能力--远见、目标--整合的能力--事业导向--经营者导向--实际观作业能力--成果导向--个人能力--承担风险--控制人际关系能力--领导管理--谈判协商--个人影响--言词表达成就能力--驱动力--企图心--稳定性24系统能力分析要点能很快地了解复杂的状况对于事情及问题皆能通盘察觉对于变化较大的长期任务有整体展望有能力去预见未来的发展有发明创新的态度能以事实作为判断的依据关切有关其他地区的事业发展是否注意到社会活动会影响公司的营运作业了解财务对决策的重要性25作业能力分析要点有系统且有目的地工作能辨别主要与次要的工作优先事项的设定熟练的组织能力对工作持续改善以达成目标对环境的变化迅速的反应在没有明确的规定下也能有效率的工作拥有必备的专业知识能对专家的建议做良好的运用能有效且谨慎的决定并随时查验执行的成效26人际关系能力分析要点能激励组织成员使成其有高度的整体表现保持组织内成员信息的流通确保组织成员能发展其能力能自然地领导组织成员有效率地主持会议能很清楚地表达自己的意见具有说服力能表自己的计划并让人接受27成就能力分析要点有很强烈的欲望去完成一件事情能自动自发地去做事追求责任与挑战想要扮演政策规划的角色有正确的企图心有强烈的感觉去面对与解决紧急事件能接受他人的批评意见努力去达成公司及个人的目标在个人的发展上持续努力28人力盘点的内容－适用性分析工作时间工资教育与职业相称性现职适应性判定29招聘需求分析的要素方向导入效果验证人才盘点标准分析客户分析策略分析30标准分析岗位分析胜任能力分析31岗位分析岗位分析的要素在于人-岗匹配主要包括：----职位分析----团队分析----企业环境与文化分析32岗位分析----职位分析职位设置与公司战略规划、年度工作计划、组织结构与编制原则息息相关。职位分析的内容：工作职责和范围职位价值点：收集信息要素：1、工作活动。2、行为，尤其是绩优行为。3、完成工作所需要的机器、工具、设备和助手等4、操作标准和工作绩效的考察5、岗位环境。6、人文要求。33职位分析的步骤第一步：岗位信息的采集搜集。来源：现有的岗位说明书、组织机构、团队结构、用人机制等资料是岗位信息的重要来源。方法：实地考察、任职者访谈、绩优者分析等是采集搜集岗位信息的有效方法。第二步：岗位信息的整理提炼。与岗位相关的信息可以整合为4方面：岗位职责要求：岗位的关键产出是什么？岗位对人的行为要求是什么？这些要求哪些是对人的，哪些是对事的？工作环境特点：是否要求承担较大的工作压力？工作节奏快慢如何？岗位在公司中的地位如何？任职人所在团队氛围如何？公司文化要求：公司倡导什么样的价值观？公司体现什么样的精神风貌？公司需要体现什么样的工作风格？公司发展需要：公司未来的业务方向是什么？在可预见的未来，业务发展对人的要求将发生什么样的变化？第三步：汇总岗位的用人要求。从“知识、技能、经验”、“能力”、“动机/价值观”三个维度，对上述信息加以汇总，形成岗位用人要求。34岗位分析----团队分析1、专业背景与性格特征的一致性和互补性：团队不同发展阶段的成员特性初期的一致性与成熟期的多样性利用团队互补性达到内部制约，从而更理性、更全面但要避免一致性带来的集一思考和互补性带来的冲突2、人员个性与团队特点的匹配程度团队领导的期望公司的文化35岗位分析----企业环境与文化分析企业价值观及企业文化企业所倡导的行为方式、价值理念企业的行业特点及行业状况行业目前的特征或潜规则36思考：团队与文化与招聘需求的关系讨论1：不同的企业文化造就了不同的招聘需求讨论2：如果你是Facebook的HRD，你如何分析Facebook的招聘需求？如何考虑招聘策略与人才发展战略的对应？37可口可乐：自信与创新中粮集团：阳光诚信微软：激情与审慎Facebook：天才的种子与优秀的农夫示例：招聘环境分析外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规市场环境变化产品服务变化对劳动力需求变化考察劳动力数量和素质构成《劳动法》和相应法律法规财务预算组织文化管理风格战略规划38胜任能力分析胜任能力包括：素质与素质模型的建立核心能力业绩表现如何识别关键胜任能力通过胜任力分析绘制的人才地图39素质的内涵素质（Competency），又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。表象的潜在的知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质自信灵活性成就导向客户满意潜能“素质”（Competency）这一概念最早由美国著名心理学家麦克利兰提出其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（ForeignInformationServiceOfficers,FISO）。麦克里兰采用行为事件访谈法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。40素质构成要素的特点相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。特点一：41素质构成要素的特点素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。????特点二：如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”42素质如何有效驱动绩效的实现动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生。素质的投入产出模型素质1-知识技能2-我形象3-个性4-动机绩效1-产品质量2-满意度3-新技能掌握程度等投入产出过程行动1-特定的行为方式素质构成要素之间则以潜在的部分推动或阻碍表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。43素质如何有效驱动绩效的实现素质是用行为方式描述出来的能力的集合。这些行为是可观察、可衡量的，并且是对个人和企业成功极其重要。素质是企业用以描述核心能力与员工所需核心专长与技能的一套共同的语言系统。44等式的重新修正合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）=高绩效（做了什么），其中：合适的素质（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+……+必备知识与技能高能力=高绩效高学历=高绩效经验多=高绩效45素质的分类（1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，即门槛素质。（2）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。（1）通用素质是公司价值观、文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来。（2）可迁移素质是多个角色都需要的素质，但重要程度和精通程度有所不同。（3）专业素质是在某个特定角色或工作中所需的特殊素质。46素质的分类其中，专业素质的分类