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管理学两个人挖一条水沟，要用2天时间，如果4个人合作，要用几天完成？为什么要学习管理学?争取看到别人看不见的东西努力做到别人做不到的事情思想比金钱更厉害！•1.甲去买烟，烟29元，但他没火柴，跟店员说：“顺便送一盒火柴吧。”店员没给。乙去买烟，烟29元，他也没火柴，跟店员说：“便宜一毛吧。”最后，他用这一毛买一盒火柴。启示：变换一种方式往往能起到意想不到的效果!通常很多事情换一种做法结果就不同了。人生道路上，改善心智模式和思维方式是很重要的。•这是最简单的心理边际效应。第一种：店主认为自己在一个商品上赚钱了，另外一个没赚钱。赚钱感觉指数为1。第二种：店主认为两个商品都赚钱了，赚钱指数为2。当然心理倾向第二种了。同样，这种心理还表现在买一送一的花招上，顾客认为有一样东西不用付钱，就赚了，其实都是心理边际效应在作怪。提要一、管理的概念二、管理的价值三、管理的性质四、管理的环境约束五、管理中的管理者六、管理理论的发展七、管理的职能八、管理的基础工作九、管理理论的创新管理的基本问题一、管理的概念管理是人类共同劳动的产物“管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动”“管理就是通过其他人来完成工作”“管理就是决策”——西蒙“管理就是效率”“管理就是计划、组织、控制等活动的过程”管理就是协调人际关系，激发人的积极性，已达到共同目标的活动。管理的第一件事是利，把蛋糕做大利：義：管理的第二件事是义，把蛋糕分享管理是收获和分配的统一，如何统一？机制：比如，分苹果？老大切，老二先挑收获我有多少份管理是义和利的统一体●人——管理的主体和客体；●物和技术——管理的客体、手段和条件●结构——反映管理的分工关系和管理模式●信息——管理的媒介、依据、客体●目的——为什么要有这个组织管理的载体—组织微观管理：企业管理中观管理：工业经济管理宏观管理：国民经济管理管理学：管理学原理1、彼得原理•在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。管理的定律2、酒与污水定律•在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。•破坏总比建设容易——破坏者能力非凡！3、木桶定律•任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。4、马太效应•要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。马太效应赢家通吃“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”梅特卡夫定律网络价值以用户数量的平方的速度增长。Internet发明者网络外部性连接到一个网络的价值，取决于已经连接到该网络的其他人的数量。用户人数越多，每个用户得到的效用就越高，网络中每个人的价值与网络中其他人的数量成正比。边际收益递增现象边际效用信息产品消费数量边际成本边际收益高固定成本，低边际成本在知识依赖型经济中，随着知识与技术要素投入的增加，产出越多，生产者的收益呈递增趋势明显。5、零和游戏原理•通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。6、华盛顿合作规律•管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。三个和尚的故事•一个人敷衍了事•两个人互相推诿•三个人则永无成事之日7、手表定理•对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。8、不值得定律•对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。•对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬•不值得做的事情，更不值得把他做好！•一流的人做一流的事，不该做的事，千万别去做！9、蘑菇管理•一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。10、奥卡姆剃刀定律•把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。启示：其实很多人都是这样,只知道有问题,却不能抓住问题的核心和根基。•有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？长颈鹿问。很难说。袋鼠说∶如果他们再继续忘记关门的话！二、管理的价值管理也是生产力，管理出效益劳动者、劳动资料、劳动对象——实体性要素分工、协作管理、劳动组织——连续性要素技术、知识、信息——渗透性要素A效益的两种实现形式★资源的使用价值的实现：管理职能的发挥★资源的使用价值增值：深加工（加强）提高附加值（改善）管理的职能即是其使用价值B有投入和产出，就有可能出效益，管理是需要投入的。以什么观念和方式取得效益是质还是量？效率效果理想以什么观念和方式对待人和社会是控制还是理解与参与？三、管理的性质管理具有自然属性和社会属性是科学与艺术的统一“管”，要有“官”（层级），而且官要清廉象竹子；“理”，群官中王者在里（层级+权力）理=客观的理（科学，优化设计）主观的理（艺术，减少不确定性）管理的科学性：管理的原理管理的艺术性：环境依赖性管理的基本原理系统原理反馈原理人本原理封闭原理责任原理能级原理效益原理弹性原理整分合原理动力原理输入处理过程输出反馈内部系统企业环境顾客供应商政府机构竞争者股东债权人系统原理系统原理及其在管理中的应用•整体性原理：整体效果•动态性原理：变化、运动•开放性原理：物质、能量、信息交换•环境适应性原理：被动适应，能动改变•综合性原理：多目标、多方案、综合人本原理—理性人假设•职工是企业的主体•有效管理的关键是职工的参与•现代管理的核心是使人性得到最完美的发展•管理是为人服务的责任原理•明确每个人的职责•职位设计和权限委授要合理•奖惩分明，公正及时效益原理•整体效益•局部效益利益的分配问题往往出在评价系统，大多数人自我评价大于社会评价，此时觉得社会不公平。一个人的成熟度=(1-自我评价-社会评价社会评价)×100%整分合原理•整体规划•分工协作•更高效益的综合反馈原理•正反馈•负反馈•前馈反馈封闭原理管理活动只能在相对独立的、相对稳定的封闭系统内进行，一个完全开放，可以和外界发生任何信息反馈的系统是处于绝对动态变化中的系统，是无法管理的。管理有界限——授权；资源要素的封闭；对环境要素判断的相对稳定性。能级原理•物皆有位，物在其位弹性原理•留有余地、保持主动动力原理•物质动力•精神动力•信息动力1112131415管理的艺术性——管理的环境依赖性11121415A13CD因此，管理具有环境依赖性，不要轻易发牢骚，要视环境而论！废物犯傻狡辩巴结别人流里流气贪杯老王文物轶事雄辩平易近人艺术家气质豪饮王老用过的东西做一点事情强词夺理跟人握手不修边幅喝酒人老了凡人名人活动名人与凡人的差别（王选）思考就管理的十大定律，谈谈个人职场应该注意什么？就管理的十大基本原理，谈谈其在管理中的应用。四、管理的环境约束问题的提出：管理万能论：管理者对组织的成败负有直接的责任？管理象征论：管理者对组织的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量？管理的自由决定权组织环境组织文化外部环境约束内部力量约束1、管理环境的组成环境外部环境内部环境一般环境特殊环境物质环境文化环境管理的道德与社会责任2、环境研究方法SWOT分析-总体研究方法机遇Opportunities劣势Weaknesses威胁Threats优势Strengths内部外部一般环境研究方法：PESTN政治Policy经济Economics社会Society技术Technology自然Nature特殊环境研究方法——竞争压力模型产业竞争者需求方供应商新进入者替代品讨价还价讨价还价威胁威胁进入壁垒规模经济独占性机制转换成本资本需求绝对成本优势分销渠道政府政策预期的反击产业竞争强度产业增长退出壁垒竞争者差异化程度竞争逻辑决定供方力量的因素投入的差异规模经济的影响力原材料成本控制替代品的威胁替代品价格替代品的性能用户的转换成本决定买方力量的因素买方数量买方集中程度买方信息获取能力替代品买方进行一体化的能力价格敏感性企业基础设施人力资源管理技术开发采购进货后勤生产作业发货后勤经营销售服务利润辅助活动基本活动内部环境研究方法——价值链道德通常是指用来明辩是非的规则或原则。道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助决策人判断某种行为是否正确，或这种行为是否为组织所接受。个人、组织和社会道德。管理道德与社会责任•考试作弊道德吗？•用公司的电话打私人长途道德吗？•推销员为了让采购代表购买其产品而给他送礼道德吗？如果送礼的钱出自推销员自己的腰包呢？功利观：着重行为的结果，而非行为的动机。决策要完全依据其后果或结果作出。功利主义的目标是为尽可能多的人提供尽可能多的利益。对效率有促进作用；它会造成资源配置的扭曲；导致相关利益者权利受到忽视。四种道德观权力观：决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由和游行自由等）的前提下进行。公正理论：要求管理者公平地实施原则。•这里的公正包括3种：–1、分配公正–2、程序公正–3、补偿公正社会契约整合理论：主张把实证（是什么〕和规范（应该是什么〕两种方法并入商业道德中，决策人在决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。举例说明上述观点•新药的进口要经过卫生行政部门的审核。药品进口商甲想要引入一种新药，如果能早一天获得核准，能获得更大利润。因此甲希望政府承办人员能加快审核步骤。为此，甲利用中秋节准备送一份大礼给各个承办人员。请问这是否道德？分析判断•功利观：–只要审核不偏漏，若行贿能加快审核步伐，对整个社会是利大于弊，所以是道德的。•权利观：–贿赂行为本身就不道德，不能因为新药提早上市可造福病患而肯定该行为，所以不道德。•公正观：–甲显然违反了程序公正，整个游戏规则会因为其贿赂而变得不公平。所以不道德。•契约整合观：–甲的竞争者显然不愿意该新药提前上市，若角色互换，则甲也不希望其对手通过贿赂而造成不公平的竞争。所以不道德。影响管理道德的因素调节因素问题强度个人特征组织文化结构变量道德困境道德发展阶段道德/非道德行为前惯例层次只受个人利益的影响。决策的依据是本人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的1、遵守规则以避免受到物质惩罚。2、只在符合你的直接利益时才遵守规则惯例层次受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉3、做你周围的人所期望的事4、通过履行你允诺的义务来维持平常秩序原则层次受个人用来辨别是非的道德准则的影响。这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以不一致5、尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾、支持不相干的价值观和权利6、遵守自己选择的道德准则，即使这些准则违背了法律社会责任：企业作为社会的成员，应当在更大的环境中积极地、负责任地参与社会；或者说追求对社会有利的长期目标的义务。社会义务：履行的法律、经济责任。社会反应：组织适应不断变化的社会环境能力。社会责任社会义务社会责任社会响应社会责任观：古典观点、社会经济学观点社会责任和经济绩效共享价值观的管理管理的绿色化3、基于环境约束的管理•全球管理环境•跨文化管理•管理组织环境减少环境性力量的影响构建组织结构和控制系统边界跨越角色环境性变化是一段时间内环境中力量变化和进化的程度五、管理中的管理者信息角色•监督者•传