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招聘面试技巧红宝书助力人才选拔招聘面试技巧红宝书发现、雇佣、留住合格的员工！招聘理念招聘策略招聘流程招聘技术招聘策略招聘流程招聘技术招聘理念核心价值为用户创造最大价值天道酬勤目标导向强调执行诚信共享做最可信赖的运营服务提供商愿景尽责合作客户导向进取、执行正直诚信？？我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓，并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不到完全符合的”“----HR与我们的优势一样，如何做事是个人的个性，无论个性是自然形成的还是后天培养的，它必定是在我走向工作岗位前早已成型的东西，我们可以修正它，但不可能扭转它。----彼得·德鲁克素质层级定义内容技能指一个人能够完成某项工作或任务所具备的能力如：表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等知识指一个人对于某特定领域的了解如：管理知识、财务知识、文学知识等价值观指一个人对事物是非、重要性、必要性等的价值取向如：合作精神、献身精神、集体观念等角色定位自我认知指一个人对职业的预期，即一个人想要做些什么事情对自己的认识和看法如：管理者、专家、教师等如：自信心、乐观精神、自我反省意识等动机指一个人内在的自然而持续的想法和偏好，驱动、引导和决定个人行动如：成就需求、人际交往需求、影响力需求、团队意识、创新意识、竞争意识等品质指一个人持续而稳定的行为特性如：正直、诚实、责任心、果断等行为原因的分层模型价值观价值观自我定位自我定位需求需求//动机动机人格特质人格特质会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事技能知识你见过什么你认可什么与岗位的匹配度与团队的匹配度你将能干什么你能融入吗目标岗位面试维度表1影响力思维能力服务意识逻辑思维2关系建立成就导向亲和力理解分析3人际理解团队合作沟通能力有效沟通4信息搜集学习能力组织协调时间管理5坚韧性坚韧性耐心、细致执行力6组织意识主动性执行力责任心7顾客服务导向指导情绪控制学习创新8灵活性信息搜集成本意识团队精神练习：各个岗位的招聘维度素质排序市场人员技术人员行政人员产品人员世界500强最看重的能力素质分析判断•分析能力、市场敏感度、创造力、清晰地目标性、学习能力、结构化的思维能力工作态度•诚信正直、计划与自我管理、高效、职业化、充满工作激情人际交往•领导力、沟通影响力、团队合作能力、客户服务能力招聘理念招聘流程招聘技术招聘策略招聘理念招聘技术招聘策略招聘流程确定需求找好渠道简历筛选面试实施Offer审批offer谈判招聘渠道外部招聘内部招聘论坛网络招聘校园招聘猎头伯乐奖招聘会•不同年龄需求有所差别•工作年限·性别年龄、性别简历-硬件条件•毕业院校•学历·专业教育状况•行业背景·公司规模•在职时间公司背景•职位·关键字•具体业绩工作内容简历初选用时8-15秒面试问题哪里来？审阅：寻找关键点。是面试提问的基础，找到以下关键点，为面试提问做准备职业发展情况•在各阶段工作时间：太长与太短•行业及专业工作时间的连贯性•职务、承担职责的变化情况业绩点•有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供一般的描述还是量化、具体的信息。无工作经历者，主要关注其能力体现的事件。疑惑点•不清楚或有意回避的信息。•频繁换工作•空档期较长•专业不对口，在职时间短•短期内工作涉入深•个人成绩是否适度，是否与职位相符•主观评价是否与工作经历矛盾•简历的逻辑性1、技术能力2、与本岗位符合成度3、其它方面4、是否复试部门经理面试官组成考察点1、对技术更进一步的考察2、解答候选者提出的问题（员工职业发展方向、及部门将来的归划）3、同时也会侧重于员工综合素质进行考评部门总监+副总部门总监（副总）+HR初试复试1复试2人事1、综合素质考察（团队合作、性格特点等）2、解答候选者提出的问题3、薪资的询问初试1423Text面试准备结束寒暄并开始面试面试过程考场布置结构化长条桌应聘人考官最常用原因：1.严谨正规；2.视野通透，便于观察应聘者全身。因为身体语言传达的信息是很真实的。注释圆形桌L型沙发公司发展规模•本公司目前人数已超过二千人•不要说具体的人数福利待遇是否通过面试•具体的可待复试后由HR给你具体讲解的•不要轻易承诺候选人的薪资问•如果面试通过,会在一周左右另行通知不要直接答复是否通过候选人问题解答五个不要•不要随便轻易的对待面试•不要以权谋私•不要在面试过程中，太过于随性，会让候选人感觉公司不正规•不要轻易对候选者承诺什么（是否可以安排复试、薪资）•不要在面试过程中随便指责候选人七个要•要在面试前熟悉一下候选人简历•要安排好面试时间，不要让候选人等候太久•要做到公平公正的原则•要对本部门岗位职责有充分的了解•要做好面试记录•要允许候选人有足够的时间询问•要在面试结束后，详细写好面试评价并及时反签字确认已通过复试简历谈OFFER邮件通知简历签字确认OFFER通知•已通过复试后简历,面试评语反馈及简历整理好后交至HR•人事经理审批，确认薪资•转交至副总处审批•OFFER是由招聘专员以电话的形式进行与候选者进行洽谈•以邮件的形式正式给候选人发录用通知.•同时以邮件的形式发邮件给各部门负责人,告知候选者最终入职时间•offer:是人事部结合部门总监（副总）给的建议薪资，最终确定候选人薪资招聘理念常用问题如何让应聘者多说真实与谎言怎样对人进行判断招聘策略招聘流程招聘技术问题的基本过程寒暄介绍了解基本信息展开话题深入挖掘多方求证释疑解惑确认动机做出决策后续安排NO.1引入式问题：渐入佳境定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题也属于此类问题目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘小窍门：距离，坐什么车呀来的，要转几趟车，多长时间外面热吧，冷吧，下雨了我还担心你不来了还在职吧，从公司来的？NO.2行为式问题：穷追猛打定义：通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。小窍门：背景、目标、行动、结果经实践证实，行为面试法预测未来业绩的准确度为55%，而传统面试法的准确度为14%问题如在过去3年的文秘工作中，你觉得自己做的最出色的一件事是什么？以开放式问题为主只有开放式问题才有助于让应聘者多说提供更充足的信息提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中一种情形的处理按照STAR结构逐步深入地挖掘细节，获取信息通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证什么是STAR行为式问题的步骤12-3个行为式问题这种追问给人很大压力，很被动，稳定住情绪和思路很重要SＳ是Situation，就是情景TＴ是Target，目标，你要干什么，当时你为了干什么。RＲ是Result，就是结果，你干了这个事，最后的结果怎么样AＡ是Action，行动，你为了干什么，采取了哪些行动。练习：才能理论性问题引导性问题行为性问题管理能力你将如何对付你部门内难缠的员工你善于化解矛盾吗请你谈一谈，你曾遇上的最难缠的下属是怎样的。做了些什么，说了些什么，你如何解决的？销售能力你认为你能卖出商品的原因是什么我们的销售目标很高，你能应付这种挑战吗请你谈一谈，你曾拿下的最大的一个单，多少交易金额，你做了些什么，说了些什么适应性如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你将有何感想一个月内你先后干四种不同的工作，你不会烦吧请你描述一种情形，当你的公司突然要求派你去国外分公司接手管理一项新的任务时，你会采取什么样的行动，最终获得你所希望的结果。常见的“假”星：模糊STARs是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。意见STARs是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。理论STARs是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。NO.3应变式问题：暗藏玄机定义：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。对策：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定有面试人隐含着的考察要素。一般考察的不是对与错，是面对问题时的冷静和逻辑思路。想必你知道怎么做了NO.4动机式问题：意欲何为定义：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么；以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。对策：企业都想招“长工”，双方的价值观和目标一致，这是最受企业欢迎的。不过也不要违背自己意愿而一味迎合，时间久了误人更误己NO.5情境式问题：身临其境定义：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。对策：平时工作中就养成善于总结的习惯，能流程化的流程化，能结构化的结构化，形成文档保存下来，并不断通过再实践来完善。可以学习知识管理的方法常表现出的形式还有1.文件筐2.无领导小组文件筐将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，需要在规定的时间内写出书面处理意见或决定。求职者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面资源，迅速做出判断无领导小组对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位，展现出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的职位，如果在确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放在协调组织团队资源解决问题上分析重要事件重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自己能力超群的事件。一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键(典型)任务，这种任务最能区分任职者的水平。重要事件一定要有代表性且有挑战性。重要事件能够体现本岗位的核心职责。将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点。对虚拟情境式问题的挖掘技巧Action：具体的解决方法与行动/模拟实证Other：其他解决方法/与预期不符时的处理Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性NO.6压迫式问题：兵不厌诈定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题。目的：测试应聘者的心里素质，或者面临强势应聘者，HR需要达到控场目标，有时也可用于测谎。压迫式问题一般都慎用，避免引起争吵注意：当被问得满头大汗，第一反应应该是：正确回答问题是次要的，HR在考验我的心理素质，所以还是放松点，心里不慌、思路不乱1.“已有很多比你更合资格的应聘者应聘本职位，为什么我们要聘用你？”2.“你已失业超过6个月。我们对你的能力表示怀疑，不然你已早被其他公司聘用了”。3.“你的简历显示出你常换工作，我们觉得你会在培训完毕以后便会离开本公司”。中国移动某省的分公司所提炼出来的客户服务人员的岗位胜任素质。这个胜任素质标准之一要具有亲和力；第二要有服务精神；第三还要有同理心，同理心是指能够站在客户的角度思考问题。NO.7练习一下从熟悉的话题入手；话题与应聘者个人有关；由浅入深、由粗到细地挖掘；要求提供细节信息“能否说细一点”；向前、向内延伸，多问“为什么”；向后续延伸：“后来呢”、“别的方法”、“今天如何看”；刺激性问题。如何让应聘者多说所以“你谈谈你自己”就不是一个好问题。再如，“你是一个好的领导吗？”“你能承受压力吗？”“你的团队协作能力如何?”这些问题能引出这四个角吗？不能。我们把它叫CloseQuestion，就是关门的问题。如果人们只能用yesorno来回答，这都不是一个好问题。