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7个方面的信息分别是pp93-941个人资料性别年龄和其他个人信息2技能经历教育和培训3特殊资格参加专业协会学会的情况获得奖励的情况和取得的成就4工资和工作历史现在和过去的工资工资的提升和过去从事过的职业5个人在企业内的情况资料在企业的地位收入等6个人的能力相关测验的成绩和健康资料7其他特殊的个人爱好爱好什么类型的工作希望在什么样的环境下生活和居住9个方面信息分别是pp97-981工作经历编码一张描述工作经历头衔或者企业内所有岗位编码的明细表2产品知识雇员对企业或公司的生产线产品或者服务的熟悉程度3产业经历4正式教育5培训课程6外语技能7岗位转换的限制雇员愿意转换的岗位的范围8职业生涯兴趣雇员自己期望的工作经历9绩效考评雇员在不同方面领导能力动机交流能力等的定期的以及最新的考评记录书上pp106-107工作job是指能从中得到薪水的雇佣关系岗位是由任务和职责构成的包括其所要完成的事务和所负的责任岗位一个员工所要完成的一系列的任务组合在一起就构成了一个工作位置即岗位其需要由一定人员任职的各种工作岗位职业vocation是指个人在社会中所从事的作为主要生活来源的工作是指适合自己并能为别人做出贡献的工作是在国家职业分类目录中出现的岗位是经过了论证的正规的具有常设性的岗位企业内部岗位的设置通常是根据传统的方法为了完成某一工作而设置岗位但工作的内容和工作的方式都是在不断变化之中的常常传统的岗位不能满足新的要求如在住处化时代在企业中信息的开发管理和利用越来越重要相关的工作在量上越来越大原有的岗位设置中就没有相应的岗位来完成因此有必要对岗位进行重新设计岗位分析是分析企业中的这些岗位的责任是什么以什么样特点的人才能用途这些岗位其包括岗位描述和岗位说明书两部分岗位分析要解决5个W和1个H问题即WhatWhoWhereWhenWhyHow岗位描述是指一个特定的岗位列举出胜任这一岗位的人应该满足的要求的过程包括应具备的水平技能个性等岗位分析信息的收集pp1141岗位应该完成的工作活动是什么工作活动是指与岗位有关的活动它又可以分为以考察工作为中心的活动其中有工作过程工作方法活动记录个人职责等和以考察雇员为中心的活动其中有工作行为基本动作过程工作人事要求等等2行为胜任该岗位应该具备的行为能力如感觉沟通决策书写等以及完成该岗位工作的特殊要求3完成工作所需要的机器工具设备和助手等4操作标准和工作绩效的考察该岗位的工作所要求的质量数量速度等方面的标准5岗位环境包括工作的物理条件工作时间表工作的组织和社会环境以及人事激励6人文要求包括完成该岗位的工作所需要的知识与技能教育培训工作经历个性待征要求如生理特点性格特征兴趣才能等请参见pp120-122岗位分析技术可以分两类一类是传统分析技术一类是数量分析技术传统岗位分析技术传统岗位分析技术尽管存在许多差别但其基本特点是岗位分析专家依靠问卷并结合对从职者或和其主管调查访问来进行分析这样的收集到的资料再通过总结而成为岗位描述数量岗位分析技术传统岗位分析技术在很大程度上依赖岗位分析者了解工作的能力以及其把岗位分析信息转化为岗位描述的能力参见pp123-126一功能岗位分析是美国培训与就业部创立的一种岗位分析方法其主要目的是在对人员数据物件之间的相互关系进行分析的基础上获得关于某一岗位的岗位综述岗位说明以及雇员规范等方面的结果二管理岗位描述问卷的分析这是一种定量的岗位分析方法它借助于一种结构固定的问卷表的形式对企业中的各种管理岗位进行分析管理岗位描述问卷对于发现管理方面的人才确定是否需要对有关人员进行培训十分有用还可以用于评价管理岗位划分管理岗位的工资等级制定雇员招聘和选拔程度三工作面谈法主要用于对管理岗位的分析其主要目的是改善管理状况进行售货员的配备与招聘工作进行岗位评价测评责任的完成情况以及进行组织分析工作面谈法主要是在岗位分析专家和任职者之间所进行的关于该岗位的讲座的基础上完成的在面谈中所搜集的信息涉及任职者所担任的岗位的四个方面即工作内容岗位的性质和范围工作目标以及所负的责任四方法分析是一种传统的和程式固定的岗位分析方法主要用于对岗位及其一般职责完成工作职责的环境拥有的权力等级所需的工作技能等等方面进行描述其主要目的是研究如何尽可能有效地完成工作五任务清单法优点是由于它建立在对清单上的项目的识别上而不是建立在对工作的回忆上这样就避免了领先回忆时可能丢失的信息参见pp126-130有三种访问调查技术可以用来收集岗位分析的信息pp131-133分别对每一个雇员进行的访问调查对从事相同工作的雇员群体进行群体访问调查对了解被分析的岗位的一个或几个主管进行访问调查参见pp157-159在不同的国家不同时期甚至在同一国家的不同地区每下一步的产出率都是不一样的这些比例的变化与劳动力市场的供给直接相关与劳动力供给的数量质量直接相关如果需要的劳动力素质越高产出比例会越小这些比例的确定需要依靠丰富的招聘经验参见pp164-1721招聘时间和地点的确定为了节省开支企业在地理分布上将其招聘活动限制在最能够产生效果的劳动力市场上例如A企业倾向于向全国范围内招聘高级管理人员和专家B企业通常在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员C企业经常在其所在的当地市场上招聘文职办事员和操作工人2招聘广告的确定选择不同的媒体进行招聘宣传树立企业形象的极好机会3招聘渠道和方法的选择可供企业选择的招聘渠道有雇员引荐候选人刊登招聘广告职业介绍所校园招聘内部招聘岗位公告岗位投标制度等4招聘中的组织宣传战略企业在招聘过程中要利用招聘过程的机会进行企业形象或者声誉的宣传活动有许多时候由于招聘者衣着大方言谈举止得当而给应聘者很好的印象进而促进了企业形象的提升参见pp173-195内部招聘优点凡采取这种战略的企业都在企业中广泛宣传自己重视内部招聘渠道也努力在外界树立这种形象人微言轻吸引人才的一种手段内部招聘对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道企业向其雇员开发空缺岗位机会是给予雇员的一种资格一种特权对雇员是一种很有效的激励有提高绩效和士气的作用由于内部招聘能够提高雇员对企业的效忠程度因此也有利于管理者作计划时从长远考虑从内部提升从某种程度上讲也比较安全内部晋升还可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用方面的相关费用还可以节约适应的培训费用缺点申请但没有得到岗位的雇员可能会很失望从而影响其积极性内部招聘常常会在雇员群体中引起嫉妒攀比等心理问题内部招聘的最大问题是近亲繁殖如果过分依赖从内部晋升就会产生一些不好的后果一将招聘来源局限在内部就会忽视其他来源中的优秀候选人二从内部晋升也会产生新的空缺这一岗位也需要填补三从内部提升在培训有时并不节约因为一次产生了两个需要培训的雇员四如果从内部晋升和人被证明是不适合新的岗位的企业会面临比较尴尬的局面五内部晋升还可能产生一种把人晋升到他或好不能用途的岗位的倾向外部招聘参见pp160-161对进入招聘水池的申请者进行筛选需要做好以下几方面的工作1与通过个人简历和资格筛选的候选人建立联系并确定面谈的时间地点2为非公司或企业所在地的候选人提供交通费住宿费以保证面谈的顺利进行3给在个人简历和资格审查中被淘汰的人写信表示歉意以及企业对他们的尊重和感谢参见pp162-164招聘是很费钱的据估计招聘专业人员和管理人员其成本大致相当于这些人员关一处工资的50--60这其中不仅包括直接成本还包括间接成本要准确地评估招聘成本需要保存好以前招聘工作的相关资料还可以从企业家协会等社会公众团体组织获得其他企业及行业有关招聘成本的资料我们应该明确没有一种招聘方法能够满足企业的所有需要不管这种方法的成本有多高参见pp196-197筛选和录用对工作绩效及企业经营成本都有很大影响筛选雇员决定着企业管理者的工作绩效因为管理者工作能否有效进行在很大程度上取决于下属从50年代开始西方发达国家的招聘工作的重心就已经从招聘方面转移到了筛选方面实际上筛选之所以在招聘过程中占据核心地位一个主要原因就是筛选费用已经越来越高参见pp198--216一多重障碍跨越筛选策略是一种一旦申请者在筛选过程的任何一个五一节失败就被淘汰的方法假设每一项测试的知识技能能力对于完成该岗位的工作都是必不可少的补偿筛选策略在决定录用还是淘汰之前所有的申请者都必须经过所有的筛选步骤假设在工作中申请者的某一个短处可以被其某一个长处补偿综合筛选策略当某种特征知识能力技能对完成工作是必须的但不是充分的这时就使用综合筛选策略二1企业需要的才能包括读写和算术能力沟通能力随机应变才能处理危机的能力处理人际关系的能力2正式教育文凭关于这要注意求职者具有大学文凭并不能保证他或好有好的工作动机或者热情3工作经历这是雇主们在筛选过程中有和最多的一个标准三信度即指一个好的筛选或者测量工具必须稳定可靠即多次测量的结果要保持一致效度是指测量的有效性或者是正确性是指一种评判技术能够真正衡量它所要衡量的对象的程度更简单地说衡量一个筛选或者测量工具有没有效果就是看它所实际测量的是不是它所想要测量的东西四第VI和第VII部分着重讨论参见pp271-278在通知被录用者方面最重要的原则是及时有许多机会都是由于在决定录用后没有及时通知应聘者而失去了否则会由于企业的官僚作风很有可能损失企业重要的人力资源一般来说由企业人力资源部经理亲自签名的辞谢信比单纯加盖一个公章的辞谢信要让人感觉好得多参见pp237-238面谈是全部筛选技术中使用得最广的一项调查显示70的企业在招聘和筛选过程中使用了某种形式的面谈技术或方法Dipboye1992而另一项调查显示99的企业使用面谈作为筛选工具McDanieletal1994参见pp240-244非结构化面谈面谈所问的问题没有一个事先安排的需要遵守的框架可根据应聘者的回答进行追问但因为每次问的问题不一样面谈的效度和信度受到了影响结构化面谈问题是事先安排好的问题大致包括以下这些内容一与岗位兴趣有关二与现有工作情况有关三与工作经历有关四与教育有关五与业余的爱好和活动有关六与工作岗位安排有关七与应聘者对自己的评价有关压力式面谈目的是鉴别那些敏感和不能忍耐压力的人情景化面谈通过一系列问题来预测他或好在一个给定的情景下的行为能力的面谈形式岗位追溯面谈集中追问与应聘者有关的信息行为式面谈是上述两种方式的一种综合这三种都属于结构式的面谈心理面谈由心理学者主持目的在于评价应聘者的某种心理素质参见pp256-266过度强调外表导致有些公司错过优秀人才而录用了那些外形有魅力的人面谈者可能会下意识地倾向于那些与自己来自同一所学校的人与自己有相似道德背景或者那些社交圈子与自己相同的人由于应聘者某一方面特别突出而忽视了他的缺点为为他是难得的全才因此在做出招聘的最终决定时一定要按照岗位说明认真比较每位候选人的背景及彼此之间的情况要全面地看待各方美国研究生院录取学生就是可以借鉴的全面系统方法参见225-236绩效指的是通过一段时间的培训后受训者所学到的东西它是一个比较明确的相对限定的范围内的学习结果能力倾向指的是学习能力是在给予适当的机会时获得某种知识或技能的能力这种能力是在一定的遗传素质的基础上各种经验累积的结果能力是介于绩效与能力倾向之间指的是当前的知识或者技能水平即有正式学习培训的也有非正式学习培训的结果绩效测试涉及特定的学习谨培训经验是以过去或者当前为准能力测试涉及广泛的学习或培训经验是以现在为准能力倾向测试涉及广泛的学习或培训经验但是以未来为准二录用过程筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中通过不同的方法挑选合格的求职者录用就是最终决定雇佣的应聘者及分配给他们岗位的过程因此录用过程是招聘过程的一个总结是给招聘工作划上的一个阶段性句号是企业人力资源形成和配置过程的一个重要部分录用之后还要对招聘来的新雇员进行适应性培训录用通知书先生女士在上周五与您的会面是很愉快的我们现在很高兴地通知您我们企业向您提供岗位接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责并对负责您的基本工资将是每月元我们很希望您能够接受该岗位的工作我们会为您提供较好的发展机会良好的工作环境和优厚的报酬我们很希望您能在月日之前答复我们如果您还有什么疑问请尽快与XXX