招聘面谈技巧

人力资源管理系列课程招聘面谈实操技巧研习据美国劳工部估计，填补一名员工走后留下的空缺的成本，将是新聘员工年薪的三分之一，人员流失的有形成本包括招聘、选择以及培训所需的费用，而无形成本，是包括生产率下降，其他员工工作量增加，士气低落以及不良的名声。由于经济的快速扩展和失业率降至三十年来的最低点，雇主们面临的主要挑战是找到和留住在组织内卓有成效的员工。1999年美联储主席阿伦•格林斯潘在一次对银行家发表的演说中承认美国经济“正逐步地耗尽可供使用的劳动力资源”，由于美国上下失业率为4%多一点，那些因招聘决策不当导致人员流失率居高不下的公司发现它们无法有效争夺技能熟练的员工，对像快餐、零售、便利店、货运及保健这样的行业来讲，其年人员流失率都在75%以上。曾任:广东金国泰投资有限公司总经理助理慧聪国际资讯集团南方大区综合管理部经理\办公室主任\人力资源总监DiscoverSources机构总经理助理深圳麦金士企业管理咨询公司培训总监现任:广东某建设工程有限公司副总经理四年大学任教后,投身商海,已有十年企业行政管理和人力资源管理经验。至今,仍是一位虔诚的学习者。关于本次研习参考资料P.P.T互动练习补充授课内容闲暇开卷有益引导授课流程课后教学相长尽情放松自己重在真诚参与学习方式讲授讨论示范演练自愿轮流观摩模仿分组个人了解人力资源管理中招聘系统化层面及相关理论树立正确的人才招聘理念招聘面谈步骤流程与准备事项如何评鉴应征人员的方法练习有效的招聘面谈技巧与工具应用探讨招聘面谈时的常见错误学习目的HR管理之招聘面试招聘(Recruitment)即挑选（Selection）人才,是寻找和鼓励潜在的应征者申请现有的或预期的空缺职位的过程HR战略规划招聘的八大结构工作分析选择招聘渠道发布信息分析比较决策招聘面试资料收集安排场所和时间不同位阶之招聘面试工作内容比较位阶角色工作层次主要工作目标与特点人事管理人事专员办事员第一层次(工作执行层面)1、招聘信息收集与发布；3、招聘前的各项工作准备；4、初次招聘遴选；5、通知应征者；6、建存人事资料档案；等1、具体行政作业居多；2、着眼于今日；3、缺乏整体构架；4、利用招聘宣传企业的第一印象；等人力资源管理HR主管或HR经理管理者第二层次(HR管理层面)1、制定招聘相关管理制度；2、确认招聘各项准备工作，如工作分析、工作说明书、招聘方式和流程等；3、主动提供资讯；4、致力HR招聘专业的加强；等1、注意劳动力供给情况；2、兼顾企业与员工；3、兼顾现在与未来；4、制度功能提升；5、注意内外部环境；等等。战略性人力资源管理HR总监或主管HR的总经理策略伙伴第三层次(企业HR战略制定层面)1、参与企业经营管理决策；2、确定适应企业发展的人才策略和招聘方向；3、整合企业内外环境以审视HR管理政策；等1、极具策略性和方向感；2、以企业整体绩效提升为目标；3、人员管理的顾问；4、企业内部变革管理的倡导者和推崇者；等选择应征者是否合适担任某项工作时的两点思考：•应征者的个人条件符不符合工作上的需求？•应征者的个人特质与公司的组织文化是否契合？选才思考合适自己的人才才叫人才人才不是选择您就是选择别人A、知识（Knowledge）B、技能（skills）C、能力（abilities）D、兴趣（interests）E、人格特质（personality）应征者的个人特质•外向性extrovert•情绪稳定性emotionalstability•令人愉快agreeableness•认真诚恳conscientiousness•智能性（宽广性）(opennesstoexperienceorintellect)五种常被讨论的主要人格特质荣格（CartJung）的人格理论1、内向和外向Extroversion_IntroversionEI2、体会与直觉Sensing_IntuitiveSN3、思想与感觉Thinking_FeelingT.F4、判断与认知Judging_PerceivingJ.P硬汉工作努力workhardMacho玩得尽兴playhardToughguy（制造业、研发）（营业人员）BetyourCompany过程process赌公司未来（期货证券）（职员）体会（S）直觉（N）外向（E）内向（I）荷兰德（JohnHolland）的职业兴趣模式六角模式实际型Realistic深究型Investigative传统型Conventional艺术型Aristic企业型Eenterprising社交型Social实际型：粗犷、实务、喜欢直接处理事物而非人际，适合农牧、冒险、军事、机械、工匠等职业；深究型：科学化思维、任务导向、喜欢抽象的问题，喜欢解答问题远超动手去做它，适合科学家、数学家、医务人员；艺术型：喜爱自我表现，不喜欢高度架构的情况，性格敏感，情绪化、独立性强，适合音乐家、戏剧家、艺术、写作；社交型：较关心别人的利益，对发展与教导别人颇喜欢，外向、善于和人交往，较适合社会服务，运动、宗教、教学界发展；企业型：喜欢推销与领导，充满活力，外向，积极性高，喜欢说服别人，适合公共演说，法律、政治、商业、企业管理等工作；传统型：喜欢有规律以及体制性工作，喜欢在大型机构工作，追求稳定和领带感，最适合当公务员或办公室职员；从RJP看招聘面谈的双向性（Realisticjobpreview,RJP）实际工作评述•改善员工对工作的满意程度•减少自发的人员流动•通过诚实和坦白增进沟通•现实的工作预期……应征者公司\同事双向选择,彼此认同.柳传志和郭为借你一双慧眼，如何找到最适合企业的“人财”人才招聘新概念现代企业人力资源管理（HRM）对人才的认知•人力资源是企业最大的核心竞争力•企业如果没有人才,“企业”就变成了“止业”了•“企业的筹码是人而非策略”——美国联信公司的CEO包希迪如何区分人柴---人材---人才---人财人材人才人柴具有潜质，有原味的人，雕刻后可成为人才。可发挥功能的人無法發揮功能的人，食之無味棄之可惜。常感“英雄”無用武之地，叫他走又不行。因為分工造成組織當中最多纠纷和事故。企业最大的价值创造者(利润\观念\管理\技术专利\流程\规划\团队领导者等)肯定是------人财！Creatingvalue创造价值•选择最适合的人，而非最优秀的人；•选择最适合的人，而不是想要此工作的人；•选择最适合的人，而不是薪水要求最低的人；•选择最适合的人，而不是选薪水要求过高的人；•选择敬业的人，而不是选时常换工作的过客；•选择有团队精神的人，不选单打独斗的明星；•避免选择太多相似的人，以免造成组织同质过高；•选择具有发展潜力的人。树立选才原则分组讨论题：您在招聘过程中较注重应征者哪些方面的条件（可多项选择）？并请按重要性依顺序排列。努力程度工作兴趣职业道德素质工作经验专业学历……健康状况家族病史身体是革命的本钱《从A到A+》（国内译本《从优秀到卓越》）作者:(美)柯林斯JimCollins•BusinessWeek2001年度好书；•HarvardBusinessReview2001年度好书；•Amazon.com2001年度好书；•高踞《纽约时报》畅销书排行榜、•Amazon.comTop100前十名。对人的选择标准：个性与内在特质•先找对的人上车，再决定车开往的方向•Confrontthebrutalfacts•StockdaleParadox企业人才新概念找对的人，让他坐对的位置，做对的事，把事情做对。Dotherightthings,Dothethingsright.招聘面试面试-------------用于招聘面谈-------------用于沟通Interview管理發展企業目標人力現況訓練績效評估策略工作設計工作分析工作說明書工作評鑑薪資福利工作表現招募任用組織發展工作環境發展全貌考績評鑑標準級職技能、態度、知識工作敘述任務徵選條件任用條件安置薪資工作績效組織結構事業計劃企業文化發展訓練功能人力资源管理整合图《StrategicInterviewing》--------HowtoHireGoodPeople《面试战略——如何招聘优秀员工》理查德•坎普（RichaurdCamp）玛丽•E•维奥哈伯(MaryE.Vielhaber)杰克•L•西蒙内提(JackL.Simonetti)合著“战略面试六步骤”好书推荐制定切实可行的目标并组织整个面试过程；确定胜任某工作岗位所需的预期业绩；通过提问预测应聘者是否具备达成预期业绩的能力；事先确定面试问题的答案；最大程度地确保有效的信息沟通和准确的评价；运用行为决策法预测应聘者上任后的业绩。1、以行为决策法来消弥因主观性带来的失误；2、面试过程不受应聘者的简历影响，而受公司的预期业绩影响；3、不能过分注重考核应聘者的面试技能，要考虑考核他们实现预期业绩的能力。4、企业留才措施从选才时便已开始启动。“很多人说：‘我的老板对我说我很擅长与人交谈，而面试就是谈话。’事实上，一次面试远非仅仅是一场谈话，而能说会道的人也并非一定就是优秀的面试官。”“喜欢扮演心理学家的面试官可能会注意到面试者的个性差异但他们一般不知道把应聘者的个性与其特定的工作岗位匹配起来；“面试官不能把进行个人判断与实际评价应聘者的能力区分开来。面试官在选择员工时应根据他完成这项工作的能力而非依据个人好恶。”---RichaurdCamp等人认为招聘计划•一个合理清晰的计划是达成招聘目的的保证。•计划不是一成不变的，应随时视具体情况而定。•好计划不去执行便是白纸一张。计划表单SHOW面谈主管自我检核表面谈的目的Thepurposeoftheinterview•甄选面谈是一种有目的会谈（目的是选择适当的人于适合的位置，充分发挥其所长）；•甄选面谈是一种资料收集、提供决策的必经过程.•收集并评估关于应征者的各项讯息，以衡量应征者的工作能力是否适于本项工作；•了解应征者的工作动机、态度、意愿以及对工作环境的调整能力，以决定应征者是否适于公司；•帮助应征者了解工作与公司的现状与发展，以作为其是否到职的考量依据；•让应征者对公司留下良好而深刻的印象，以建立企业形象。面谈的目的试的种类面Personalinterviewcategory面试的种类面试种类长处短处1、Sequentialinterview顺序性面试：职位低的人先浏览得出候选人名单，高一级的人再面试以确定“通过”，高级经理面试确定通过或回绝。早点除去不合格候选人，较省时。也许会失去一些好的候选人。2、Serializedinterview系列性面试：HR根据特定的规定筛选，由部门经理或HR再面试，每个面试者填写书面报告达成共识把候选人推荐给最后的决策者。容易覆盖不同的方面，意见较为综合，不易有偏见。花费时间长，容易拖延。3、Panelinterview小组性面试：一组经理同时面试，小组讨论共同做决定节省时间，不容易错过和重复话题。候选人有压力，不容易适应，紧张造成不当表达。结构化面试Structuredinterview情景面试Situationalinterview小组面试Panelinterview行为描述面试Behavioraldescriptioninterview,BDI非指导性面试Nondirectiveinterview……案例：普华永道的招聘实战案例小组讨论：从以上案例中您觉得有哪些是值得您借鉴的？请您根据自身企业的特征设计招聘种类。面谈前的准备Thepreparationthatpersonalinterviewisbefore•深入了解任用职位之需求与任用标准（知识、技术、能力）；•详读应征者相关资料（包括履历表、自传、测验结果、推荐函等）；•针对应征者进行初步筛选工作；•准备相关企业资料（包括公司简历、面谈记录表、宣传册、产品实物等）；面谈前的准备(一)面谈前的准备(二)•决定面谈的方式;•准备面谈内容；•做好面谈场地与时间的安排;•决定参与面谈人员，各部门充分沟通。面谈的内容•你要了解应征者哪方面的资料？•你要如何验证应征者资料的可信度？•你希望提供