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LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2机密二OO二年四月八日联想IT服务业务群个人发展流程手册v1.0版此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。讨论材料LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv21I、总则I.1个人发展流程的特点和设计原则I.2个人发展流程的宏观实施计划I.3个人发展流程概述I.4个人发展流程主要活动及负责人II、个人发展流程详细描述及工作成果II.1设计职业发展道路II.2建立个人发展辅助工具II.3制定个人发展计划II.4评价个人发展机制III、相关业务流程接口及组织保障III.1相关业务流程接口III.2组织保障IV、附录IV.1培训方法论IV.2个人发展方法论个人发展流程手册目录LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv22I.1个人发展流程的特点和设计原则IT服务的侧重点联想目前存在的问题联想的设计原则565512121266333444•缺乏适合IT服务的职业发展序列（如缺乏完善的咨询序列、项目管理序列）以及不同序列间交叉发展的选择•没有一套完善的能力体系支撑个人发展•员工对自己的职业发展道路不明确，对个人发展的自主意识不强•缺乏适合IT服务的培训体系（如缺乏项目管理和知识管理的培训）•培训缺乏针对性（如缺乏针对不同序列不同级别能力/技能要求的培训计划）•领导只重业绩，忽视员工个人发展•工作任务紧张，上级经理没有时间精力培养人。当员工能力不足时，更多的是自己亲力亲为•上级对员工指责多，教导少•知识共享意识差•缺乏目标明确的和和员工个人发展需求相结合的岗位轮换•缺乏针对岗位轮换的培训支持•设计适合IT服务的、灵活的、多选择的职业发展道路，如搭建咨询、项目管理、市场销售、研发技术和售后支持序列，并设计各序列间的交叉发展，如从咨询序列跳跃到项目管理序列•建立完善的能力体系，包括定义每一序列的每一级别所需的能力维度及评估标准•向员工明确职业发展道路的选择并培养员工自主选择职业发展道路的意识•制定针对IT服务各序列能力/技能要求的培训计划•建立长期的双向选择的指导人制度•将上级领导对员工的指导、辅导列入领导业绩考核指标（如指导、辅导能力指标）•对各级经理进行指导、辅导培训，从上而下改变指导、辅导的方式•建立知识共享、培养人才的文化•建立尊重员工个人发展需求的分配工作机制（见1.4分配工作流程）•建立各序列间交叉发展的机制并建立辅助的培训计划（此点见设计原则）•建立干部轮岗制度为员工提供灵活的，多选择的职业发展道路（如提供不同序列间的交叉发展）更侧重对能力的要求，在职业发展道路的每一级别都有明确的能力要求定义员工可以根据自身的特点、能力、需求和发展进度选择个性化的职业发展道路针对不同序列不同级别的能力需求定制培训计划自上而下关心员工个人发展的文化和机制，包括完善的指导、辅导机制鼓励岗位轮换以培养领导人才1LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv23I.2个人发展流程宏观实施计划设计IT服务业务群的职业发展道路•设计职业发展序列种类并对各序列设计进行优先排序•制定业务群职业发展道路建设宏观计划，并向员工宣布•确定不同序列的级别起点•设计项目管理，咨询市场销售和研发技术序列，并对员工进行能力盘点与定级•设计售后支持序列序列并对员工进行能力盘点与定级•与集团合作，参与职业经理序列试点•参与集团各项职能管理序列建设与评定•设计各序列间的交叉发展建立IT服务业务群个人发展辅助工具•建立针对各序列不同级别能力/技能要求的培训计划－制定基于个人需求与业务需求的培训计划－制定针对咨询、项目管理、市场销售及研发技术序列的培训计划•建立长期的双向选择的指导人制度–建立指导人制度原则–对各级经理进行指导培训–将上级领导对员工的指导列入领导业绩考核指标•完善在职培训/辅导机制具体步骤–对各级经理进行辅导培训–将上级领导对员工的辅导列入领导业绩考核指标•建立关心员工个人发展的文化•建立知识共享，培养人才的文化•建立员工个人发展需求与业务需求平衡的分配工作机制（见1.4分配工作流程）12开始时间完成时间负责人集团人力资源部，IT服务经营管理部总经理，业务群人力资源经理，集团人力资源部，业务群人力资源经理，02年4月02年5月02年6月02年4月03财年02财年（具体视集团安排）02财年（具体视集团安排）02年底（视各序列建设情况而定）02年4月02年6月02年5月02年5月02年4月底02年6月4月底02年5月02年6月02财年末03年10月02财年末02年5月02年7月02年7月02年6月02年7月3LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv24I.3个人发展流程描述•培养和保留人才•增强业务群的核心竞争力1.5.2建立个人发展辅助工具•制定针对IT服务各序列各级别能力要求的培训计划•建立长期的双向选择指导人制度•完善在职培训/辅导•建立目标明确的和员工个人发展需求相结合的岗位轮换机制（见1.5.1设计各序列间的交叉发展）•建立明确的，有多种选择的，个性化的职业发展道路•建立强有力的个人发展辅助体系•关注员工发展的文化•指导人和员工之间有效地沟通各级经理、指导人、业务群人力资源经理集团人力资源部•适合IT服务的职业发展道路的建设•IT服务文化的建设与形成，公司及业务群对IT服务文化的理解•辅导、指导的落实•个人发展与业务需求矛盾的处理1.5.3制定个人发展计划•收集个人业绩评估和能力盘点资料（见1.6.3业绩评估流程）•各级经理（或指导人）与员工沟通，制定个人发展计划及职业道路选择1.5.4评价个人发展机制•对员工个人发展满意度进行调查•根据调查结果改进个人发展机制（包括职业发展道路，个人发展辅助工具的设计）具体步骤目的关键成功因素关键壁垒1.2岗位设计1.3招聘1.4工作分配1.5个人发展1.6业绩评估1.7薪酬1.1所有权结构和组织结构设计1.5.1设计职业发展道路•设计各职业发展序列–序列收集–划分职业发展序列种类（如咨询序列，项目管理序列）–对每一序列进行细化（包括定义每一级的主要责任、能力要求及各序列间的级别关系）–对员工进行能力盘点并定级•设计各序列间的交叉发展负责人–主要–辅助LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv25I.4个人发展流程主要活动及负责人接口2设计IT服务业务群职业发展道路IT服务业务群主管VP集团人力资源部直接上级领导1.5.2建立个人发展辅助工具1.5.3制定个人发展计划1.5.4评价个人发展机制1.5.1设计职业发展道路1.6业绩评估各部门总经理员工审批建立适合IT服务的个人发展辅助工具（如培训、指导、辅导计划，岗位轮换等）审批个人业绩评估结果帮助被指导人/下级确定个人发展计划（包括职业发展道路的选择及培训计划）制定个人发展计划帮助被指导人评估个人发展计划实施结果，并充分沟通自我评价个人发展计划实施结果填写满意度表汇总员工反馈意见，对个人发展机制提出改进意见接口3业务群人力资源经理审批改进意见接口11.2岗位设计接口2指导人汇总员工个人发展计划并协调分歧LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv26I、总则I.1个人发展流程的特点和设计原则I.2个人发展流程的宏观实施计划I.3个人发展流程概述I.4个人发展流程主要活动及负责人II、个人发展流程详细描述及工作成果II.1设计职业发展道路II.2建立个人发展辅助工具II.3制定个人发展计划II.4评价个人发展机制III、相关业务流程接口及组织保障III.1相关业务流程接口III.2组织保障IV、附录IV.1培训方法论IV.2个人发展方法论个人发展流程手册目录LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv271.5.1设计职业发展道路概述目的•促进人才的吸引、发展和保留•促进IT服务业务群核心竞争力的建立•提高IT服务业务群的运营效率•为业绩评估奠定基础所需资料•国际领先IT服务企业职业发展道路•联想集团专业序列资料•联想IT业务群内部情况及局限性具体步骤+工作成果本环节由IT服务业务群、集团人力资源经理及各部门总经理设计适合联想IT服务的职业发展道路并由业务群主管VP审批•设计各序列职业发展道路–数据收集–划分职业发展序列种类–对每一序列进行细化（包括定义每一级的主要责任、能力要求及各序列间的级别关系）–对员工进行能力盘点并定级•设计各序列间的交叉发展1IT服务业务群职业发展序列种类及优先排序2IT服务业务群职业发展序列详细描述3IT服务业务群各序列的级别关系4员工能力评级5各序列间交叉发展的不同选择5LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv28适合IT服务的职业发展道路可分几个序列个人发展辅助工具（如培训指导、辅导等）职位任期资格主要工作售后支持序列咨询序列研发序列项目管理序列能力销售序列示意职业经理职能管理LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv29联想IT业务群迫切需要建立适合IT服务的职业发展序列联想IT业务群的竞争优势•强有力的品牌。联想在国内企业中品牌优秀（如被21世纪经济导报评为2001年最令人羡慕的公司第三位）•员工的敬业精神、上进心和对于联想的忠诚•“联想给你一个没有天花板的舞台”。相对于IGS等国际领先IT公司，联想作为一家中国企业可以为员工提供广阔的发展空间和快速的发展道路导致的问题•影响运营：如缺乏项目管理序列导致：–对项目经理的责任和权力没有清楚的定义，造成项目实施中的困难–缺乏项目总监的职位，对项目规划和实施没有良好的监控•影响企业核心竞争力的建立如缺乏项目管理序列，影响项目管理核心竞争力的建设•影响员工个人发展：员工没有一个清晰的职业发展道路，个人发展缺乏方向和目标，挫折感强•影响业绩评估：缺乏对各序列各级不同能力要求的清晰定义，影响员工能力的评估•影响人才的吸引和保留：缺乏可以和业界相匹配的序列级别和相应的薪酬制度会影响联想IT业务群和领先IT公司（如IGS）竞争人才的能力联想IT业务群现状•缺乏适合IT服务的职业发展序列（如缺乏项目管理序列）以及不同序列间交叉发展的选择•缺乏一套完善的能力体系以支持个人发展（如缺乏对咨询序列各级能力要求的清晰定义）实施措施•建立一套完善的、适合IT服务的、适合联想的个人发展序列及能力支持体系•设计不同序列间的交叉发展LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv210设计职业发展序列的具体步骤岗位设计接口数据收集划分职业发展序列种类对每一序列进行细化对员工进行能力盘点并定级负责人–主要–辅助具体步骤•收集IT业务群组织结构及岗位说明书•收集联想集团的专业序列资料•收集国际领先IT服务企业序列资料•业务群人力资源经理•集团人力资源经理•4/3/02已完成•对各岗位进行岗位分析–分析工作性质–所需能力/技能–岗位的责任及主要活动•对岗位进行归类，划分出IT服务的职业发展序列，并对各序列进行优先排序•各部门总经理•业务群人力资源经理•集团人力资源经理•4/3/02经讨论，已有初步框架•对每一序列的各个岗位进行分析–所需能力/技能–责任及主要活动–进级要求/能力差距•确定每一序列的级别及各序列间级别的对应关系•确定每一序列的每一级别的具体要求–责任–能力/技能要求–能力评估标准–任职期–学历–经验•业务群人力资源经理•集团人力资源经理•各部门总经理•咨询、项目管理、市场销售和研发序列于02年财年末完成，售后支持序列于0