有效招聘技巧提升

1有效招聘技巧提升王涛2提升自己知识视野人脉一命二运三风水，四积人脉五读书成功因素33招聘程序规划第一步用人标准的选择第二步初步判断第三步面试技巧提升第四步4过渡页4第一步招聘程序规划•取势、明道、优术•招聘各渠道的利弊分析5第一为什么要做好招聘工作？招聘指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。以最低投入招到最合适的人，实现组织最佳人岗匹配。定义目的内容一是招募，使尽可能多的人参加组织的应聘；二是选聘，从众多的应聘者中选出适合组织需要的人予以录用。6第二有效招聘体系构成地域因素；人口政策及人口现状；劳动力市场发育程度；社会就业意识和择业偏好心理合理的招聘流程取势明道优术高效的招聘技巧7人力资源规划招聘需求分析•战略分析•岗位分析招聘计划•时间•岗位及人数•胜任特征构建招聘渠道•渠道•发布信息•接受申请甄选/选拔•初步筛选•笔试/面试•其他测试录用•做出决策•发出通知评估•思路/程序/方法•效率/效益等明道8①人力资源战略、文化、价值观②现有的岗位空缺；③突发的雇员离职造成的缺员补充；④为确保公司发展急需的专门人才；⑤现有岗位上的人员不称职；⑥随着公司的发展，规模需要扩大；⑦岗位原有的人员晋升了，形成空缺；⑧组织结构及职能调整时的人员需求；⑨为确保公司发展所需的人才储备。每年的第四季度（一般为12月初），人力资源部可设计来年的招聘需求统计表，并组织各部门进行填写后汇总。招聘需求的主要来源一般是以下几种情况：一、招聘需求的分析9招聘渠道的选择主要的招聘渠道无外乎两种，内部和外部。内部招聘的主要方式有：内部选拔与推荐、内部提拔、内部自由竞聘、内部轮岗等。外部招聘的主要方式有：网络招聘、人才市场、劳动职业介绍机构、竞争对手处挖人、委托猎头招聘、校园招聘、人员推荐等。从哪里获得需要的员工呢？内部选拔还是从外部聘用？这一点需要根据公司的发展状况来定。比如，当公司是快速发展之时，需要大量引进人才；当公司迫切需要改变管理模式，改善经营绩效时，需要从外部引进高端人才；当公司稳健发展，流失率很低时，则内部招聘渠道是个很好的选择。10内部招聘的方法方法优点缺点应用推荐法可靠满意度较高•主观，受推荐人影响•选拔亲信•得力下属被保留•可以用于内部招聘也可以用于外部招聘布告法内部招聘透明度、公平性；职业生涯机会，提高士气有效防止人才流失•时间长，耽误工作•盲目变换工作，丧失原有优势•一般用于非管理层人员招聘，适于普通职员档案法可靠等优点•对档案要求高，是开发型的“活档案”，是人力资源信息系统的概念•内部应用比较广泛11方法优点缺点应用发布广告传播范围广信息发布迅速应聘者数量大宣传企业形象•质量受媒体质量限制•广告设计效果影响招聘效果•选择专业性媒体•手递手一周三次，60元起借助中介人才中心人才资源检索方便针对性强，费用低•对热门、高级人才效果不理想招聘会应聘者集中，选择余地大了解当地、行业人力资源走向•很难招到合适的高级人才•准备程序•注意问题猎头公司综合计算，经济、高效双方信息掌握，供需匹配慎重，成功率高•费用较高，年薪25-35%•“挖角”式工作流程•翰德、海德思哲、光辉校园招聘适用工程、财务、会计、计算机、法律及管理初级人员•不适合有经验的人员招聘•专、兼职即可•校企合作网络招聘成本低，方便快捷，选择余地大，涉及范围广不受地点、时间限制申请便于储存、检索■前程无忧■智联招聘■“套餐式“服务■会员制熟人推荐了解准确，可信度高录用人员工作努力招募成本低•容易形成裙带关系，不利于制度执行•防止腐败•推荐与考试并举外部招聘的方法12过渡页12第二步用人标准的选择•合适的员工应具备素质•如何构建招聘岗位之“胜任力模型”•招聘岗位需求分析实战案例：13请试着回答以下两个问题：①校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？②社会招聘：候选人有工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？3.1胜任素质（Qualification）什么样的人来做最适合？这就是任职资格。任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求，它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达，也称胜任素质（Competency）。一般的招聘广告中，对每一个岗位都会有非常清晰的任职资格描述。符合任职资格的标准，我们才能有初步的录用意向。但是，经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情，拥有相关的经历或阅历，但不能够证明你就胜任未来的工作。盖洛普咨询公司通过调查26万职业经理之后，得到如下观点：“具有天生的才干是选拔的核心要点”。另外，微软的观点是：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。因此，微软注重招聘时的慧眼识真珠而不是后来的经验。无论是“天生的才干”，还是“先天的智慧”，我们可以用“素质”来概括其含义。14【办公室众生相】1.自我感觉最牛B的人--财务部员工；2.最有城府最有心计的人--人力资源部员工；3.智商最高情商最差的人—技术部员工；4.最吊儿郎当和无耻的人--销售部员工；5.最表里不一内心最龌龊的人--采购部员工；6.最轻闲最没有上进心的人--前台；7.最没分量最窝囊的人—行政部员工15用人之短循规蹈矩，创造力差——生产部门高智商的散漫分子——策划、设计、研发部门坐不住、心眼多的人——销售部门吹毛求疵的完美主义者——质量管理、现场管理谨小慎微的胆小者——消防、安全管理，设备检修斤斤计较的小气者——财务管理、仓库管理性格急躁，争强好胜者——生产调度、物流运输道听途说、喜传小道消息者——信息采编、调研、网站管理16胜任素质模型（CompetencyModel）1）胜任素质模型的定义我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓，并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不到完全符合的”“——任正非？？这个轮廓就是胜任素质模型。17胜任素质模型（CompetencyModel）1）胜任素质模型的定义K专业知识S专业技能A综合能力/通用能力P个性特征M求职动机V价值观胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、技能、价值观/态度、社会角色、自我形象、个性、动机”等因素。这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六个维度，如右图。18胜任素质模型（CompetencyModel）这并不是说，外层特征不重要，我们可以用“外层特征是底线，内层特征是根本”来概括二者之间重要性的区别。我们面试的方法，技巧再好，如果不清楚要什么样的人，也是白搭。这里列举一些我们认为应该选择的。虽然不同公司招聘不同类型的人，但以下几点恐怕具有普遍性。1内层特征更重要无论是“素质的冰山模型”还是“素质的洋葱头模型”，外层或表层是外显的特征，内层或深层是内在的特征，其重要是后者大于前者。我们往往迫于时间压力，在选人时不一定会坚持选人标准，很多时候会被候选人丰富的工作背景、知名企业的光环等给蒙蔽，而不做更多深层次的考察就决定录用。其实选适合的人，最重要的是要看文化，看价值观，看求职动机。2）选择什么类型的人192）选择什么类型的人胜任素质模型（CompetencyModel）2有亮点好过万金油有的应聘者什么都懂一点，但什么都不精通。而有的应聘者虽然有很多地方不如他人，但在某些点上有过人之处。如果此人在某点上可以比他人做得更好，更透，说明此人有自己独特的方法或见解，在其它事情上同样可以做的更好，更透。那么，我们一般宁可选择后者。从求职的角度来讲，这也就是所谓“千招会不如一招精”的道理，当然，作为面试官，我们要能够擅长去发现这个闪光的亮点。202）选择什么类型的人胜任素质模型（CompetencyModel）3缺点与信心并存众所周知，人无完人，如果一个人自信心过度膨胀，认为自己没有缺点，或谈不出自己的缺点，这种人要慎重对待。如果其信心爆棚，这种人可能受挫折太少，不利于应付未来工作中的复杂局面；如果一个人谈不出自己的缺点，可能这个人缺乏对自己的规划和反思，一个未能正确认识自我的人，怕也是难以摆正自己的心态。因此，那种承认并了解自己的缺点，但充满信心的人，才是我们要选择的人。212）选择什么类型的人胜任素质模型（CompetencyModel）4潜力股有的应聘者虽然有一定的能力和经验，但似乎已经很久没有进步了。这种人在环境比较好的外企和国企比较多。由于环境舒适，便安于现状，逐渐失去了进取精神和学习动力。他们虽然有能力，但潜力不大了，最好还是留在原地不动，一动反而会出问题。而有的应聘者，我们能明显看出他在过去工作中学到了很多东西，能力得到了很大提升。一般来讲，善于从工作中学习的人会有很大的潜力。我们显然更欢迎这种人。22如何构建招聘岗位之“胜任力模型”工作分析，编制岗位说明书；针对职责推理需要的工作技能与专业知识；访谈岗位的直接上级、下级与平级，了解需要的工作技能与专业知识；访谈业绩优秀的员工样本、业绩较差的员工样本，对比分析，提取共性特质；归纳岗位胜任的各种能力、隐性职业态度与人格品质要求；根据历史经验，列为人员素质要求的加分项。综合所有分析结果清单，去掉重复项，归纳必要项，并排序处理23行为事件访谈法示例•“后来我想我们这套系统跟国外的西门子开发的那套系统应该是差不多的，是不是，那么为了证明我们这个射频板出了问题，能不能把我们的射频板切下来，从系统中分离开，然后通过一根根的线联到西门子的那个基带部分，这个线是很多的，几十根线而且非常难连，每一根都要找出来。有人就觉得这个东西这样做可能没有什么意义，但是我想多做一趟实验可能比少做要强，然后全部连上，后来把它连好了，最后就打电话试，哎还能打通，用另外的手机能打通，也就是说在这套系统里是我们自己的射频板，是西门子的其它部分，然后我再用手机打居然打通了，打通了以后我们在超过10米的地方打，也能打通，然后在很远很远的距离打，几乎是100％一下子打通了，那么就是说这个表面上发现是射频的问题，现在看来不一定是射频的问题，因为射频板在人家的系统里用得非常好，好了，从这一点很快就突然，然后，把这个问题已搞出来以后，大概不超过一个小时，问题就解决了，最后大家就定位这是基带问题。”24行为事件访谈法•被访者说道:“我请财务总监说服了会计主任”,仅有这一信息并不足以证明被访者是否具有相关的competency。访谈者需要马上追问:“你是怎么想到请财务总监做说服工作的？请他帮助时你是怎么说的？”。被访者回答:“因为财务总监对这个项目很了解,并且在成本控制的灵活度方面有更大的决策权,我相信他会理解并支持我们的建议。他从财务的角度更能够和会计主任沟通并达成共识。当时我是这样说的……”访谈者随即把回答记下。这些代表性事件的细节,就是发现“冰山”水面以下的部分、分析出相关的个人特质,从而建立competency模型的“原料”。要确定一个岗位的核心competency,通常需要许许多多这样的原料。25簇型模型示例“计划性”的行为描述：•善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划•调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等)•授权恰当的人员去完成工作,并在必要时对他们的工作进行协调•监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整•预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来26盒型模型示例胜任特征内涵出色绩效行为描述●学习能力：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。●在工作中，愿意并善于向其他同事