有效的招聘管理系统与结构化面试技巧

有效的招聘管理系统与结构化面试技巧课程概要招聘概述人力资源分析与规划工作分析与岗位说明什么是有效的招聘有效选聘的流程与方法面试技巧的运用结构化面试与面试问题的设计有效的招聘系统第一部分倘若缺乏有效的招聘制度，或者选才失误，公司将会有哪些损失？招聘失误的代价练习：“招聘失误的代价”1\以一个月薪4000元、入司两个月内被辞退的员工为例，算一算招聘成本。2\在你的公司内，每年因为试用期不合格需要解聘的人员有多少？在试用期间辞职的有多少？占新聘员工的比例是多少？招聘失误的代价招聘的目的、定义和意义•目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。•定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995）•意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。招聘工作的基础招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。招聘的过程和步骤企业完整的招聘过程涉及两个主体，分为六个步骤。招聘主体：一是招聘者，一是应聘者。六个步骤是：制定招聘计划确定招聘策略建立招聘蓄水池对应聘者进行筛选决定录用合格的应聘者对招聘录用工作进行评估。组织的人力资源供给组织的人力资源需求差距招聘选择内部外部申请者蓄水池合格应聘者蓄水池提供岗位接受岗位招聘选择（筛选）选择（筛选）招聘资料来源：Mikovich,G.,andGlueckW.,Personnel:HumanResourceManagement,ADiagnosticApproach,BuainessPublications,INC.1985岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配发布招聘广告或请人才公司代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录用录用人员上岗前培训试用期考察试用期满进行正式的工作表现评价正式聘用并签约上岗招聘工作程序招聘的理念招聘理念：是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。招聘的影响因素•外部影响，包括经济条件、政府管理和法律的监控•企业和岗位的要求，包括空缺岗位的性质、企业的性质、企业文化和企业形象•应聘者个人的资格与偏好可以利用外部环境扫描法（EES）和趋势分析计划（TAP）来分析HRM的外部环境工具所分析的外部环境人力资源外部环境扫描经济条件、政府管理和社会价值人力资源计划招聘与录用工资与收益经济条件：在劳动力市场及产品市场上的竞争对手支付的工资率是多少？招聘与录用分配与收益管理招聘与可利用性调查经济条件：所需的技能和经历劳动者的可利用性招聘与录用培训与开发招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合招聘开始招聘者：岗位特点企业特点外部因素应聘者个人特点外部市场的选择可能招聘者--应聘者互动应聘者对招聘者的影响招聘者对应聘者的影响招聘结果吻合：提供岗位不吻合：不提供岗位吻合：接受岗位不吻合：不接受岗位企业文化、形象和招聘互相影响•良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人才；•而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程中的问题：1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。2、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广告）。3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。4、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整个招聘过程看起来杂乱无章。招聘需求分析•招聘环境分析•组织人力资源现状分析•招聘需求确定招聘环境分析•外部环境分析•经济环境：经济周期经济结构区域经济发展•产品/服务市场：市场需求市场预期市场竞争结构•劳动力市场供求关系：总量分析结构分析•技术进步：减少数量需求提高质量需求•政策法规：遵循规则防止纠纷避免损失•竞争对手的招聘情况：需求数量和规格手段待遇招聘环境分析•招聘内部环境分析•企业战略——防御型战略——维持市场份额和产品结构探索型战略——开拓市场空间技术产品创新分析型战略——保持稳定调整结构•企业文化•组织结构•管理风格招聘制度的制订•招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中的有关规定和管理工具•招聘制度的内容：制定招聘制度的依据和目的招聘计划招聘实施办法招聘工具文件•招聘制度制订的主要根据——外部环境变化组织条件变化人力资源状况招聘规划的原则和程序•原则——充分考虑内外环境的变化确保现有人员的合理使用兼顾组织和员工的长远利益•程序——获取人员需求信息—选择招聘信息的发布时间和渠道—初步选择测试挑选方案—明确招聘预算—编写招聘工作时间表—草拟招聘广告样稿组织人力资源状况分析•1）人与事总量配置分析——总量平衡•按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供求平衡•过剩调整政策：提前退休裁员辞退不再续签缩短工时劳务输出•短缺调整政策：内部调剂临时加班对外招聘工作外包借调租赁组织人力资源状况分析•2）人与事结构配置分析——用人所长根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员将合适的人员安排在合适的岗位上•3）人与事质量配置分析——难易适当工作难度与人员素质相适应克服高能低就和低能高任的倾向组织人力资源状况分析•4）人与工作负荷的合理性分析劳动强度负荷合理，劳动时间适度•5）人员使用效果分析人员能力与工作绩效的二维分析高能高绩——留住与重用低能高绩——培训提高高能低绩——激励约束低能低绩——培训整改人事调整人力资源规划：招聘的基础目的：企业无论大小，都需要决定雇佣多少人、这些人应该具备什么样的技能、他们应该在什么时候被聘佣。这是招聘活动的基础，可以更有效地利用人力资源，让员工发挥更大的作用。定义：是在企业战略发展计划的基础上，从数量和质量上确定企业的人力资源需要，将这种需要与现有的人力资源进行比较，从而决定需要招聘的员工的数目和种类的过程。人力资源规划的影响因素•企业战略•企业人力资源战略•一般经济环境•政府管理•劳动力市场和人才市场企业战略决策、人力资源战略决策和人力资源规划之间的密切关系：企业进行这样的商业活动，在市场过程、技术投资、组织设计方面应该作出什么变化？组织战略决策人力资源战略决策人力资源规划企业选择进行什么商业活动？企业通过什么样的努力和活动来实现这些变化？这些变化在什么时候以及在什么程度上进行？企业的人力资源目标是什么：人力资源管理如何为商业目标服务？企业现在的人力资源状况如何？必须计划什么样的努力和活动，才能从现在的人力资源状况达到预期的贡献？企业应该进行的具体活动是什么？对结果如何评价？企业发展的战略目标下，人力资源的需求如何？企业面临的人力资源的供给如何？如何协调需求与供给之间的差异？企业应该进行的具体活动是什么？对结果进行评价？人力资源规划的步骤人力资源规划，目的是针对适当的岗位在适当的时间获得适当的雇员的数量和类型。其三个步骤分别为：•预测人力资源需求•分析现有人力资源供给•设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案人力资源规划过程需求分析供给分析企业的条件市场计划财政计划经营计划技术计划预测需求数量经历能力年龄/性别内部供给外部供给清单分析雇员流失分析晋升降职调换岗位开除退休终止合同预测内部可能的供给预测外部供给数量经历能力年龄/性别数量经历能力年龄/性别比较供需平衡企业人力资源的需求预测及方法通过预测，将企业对人力资源的需求转变成具体的数量和质量上的要求。•人力资源需求预测的方法•人力资源需求预测的评价人力资源需求预测的方法•预测人力资源需求的技术大致有三种：1）由企业最高层来预测整个企业的总体需求（自下而下）2）由基层的经理对各自部门的需求进行预测，然后加总（自下而上）3）前两种方法的综合。在企业人力资源的预测中的相当多的技术和方法。例如：•数量预测技术：1、时间序列分析法。通过对过去的人力资源配备水平进行考察，经过回归分析来预测；2、经济指标法。通过预测未来的生产率或销售额，来计算未来整个企业的人力资源需求；3、趋势分析法；4、比率分析法；5、散点坐标分析法；6、雇员和计算机预测法等•质量预测技术：其运用得更广，主要有管理者判断法和雇员预测法。人力资源需求预测的具体方法•在许多对人力资源需求的预测进行评价的研究中，人们关注的焦点是预测的准确性。但令人遗憾的是，这些研究结果都不尽如人意。•人力资源预测应该与企业所面临的环境、企业发展战略等相适应。否则就会成为空中楼阁。•人力资源预测的假设前提是稳定性。现在市场的不确定性和动荡性特征，使得用各种方法预测的人力需求准确性降低。因此急切要求，企业应具有采取适应性预测方法的迅速反应能力。•客户和产品质量因素，在人力资源需求预测中越来越重要。人力资源需求预测的评价企业人力资源的供给预测及方法企业人力资源的供给分析集中在下列问题上：企业当前有多少人？这些人有什么资格和兴趣？在未来，有多少人仍可留在企业服务？企业人力资源供给有两个来源：内部资源（企业内部人）和外部资源（劳动力和人才市场等）。供给预测：首先，对企业当前内部人力资源进行技能清单分析;其次，在当前基础上对未来内部人力资源的供给进行预测（计算雇员流失率）；第三，结合外界人力资源的市场供给情况，做出企业人力资源供给的总体预测。人力资源供给预测的方法（一）•技能清单法是对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训进行登记的一种方法。托马斯.帕顿建议在技能清单中列出七个方面的信息（Patten,1971）：*个人资料：主要包括性别、年龄和其他个人资料*技能：经历、教育和培训的情况*特殊资格：获奖情况及取得的成就*工资和工作历史：现在和过去的工资及从事过的工作*个人在企业内的情况：在企业内的地位等*个人能力：相关测试的成绩及健康资料*其他特殊的个人爱好人力资源供给预测的方法（二）•计算机化的信息系统实际上是将技能清单系统的手工操作，计算机化的过程。根据阿尔旨雷德.沃克尔的意见，一个计算机化的人力资源技能清单至少要包含9个方面的信息（1981）：*工作经历编码：一张描述工作经历、头衔的明细表*产品知识：员工对企业产品或服务的熟悉程度*产业经历：即一个人在职业生涯中先后在哪些产业工作过*正式教育：员工接受教育的学校名称、专业领域、获得的学位*培训课程：员工在企业内外接受的培训*外语技能*岗位转换的限制：员工愿意接受的岗位范围*职业生涯兴趣*绩效考评记录技能清单包括的项目个人资料技能/培训在企业内情况资料生日地址身份证号码国籍抚养者婚姻状况教育水平残疾状况爱好/兴趣特殊技能参加的研讨会获得的学位毕业证许可证兴趣会说的语言专业测验成绩就业的日期初始的工资晋升/调任当前工资最后一次晋升的日期晋升可能的评分在企业中以前从事过的职业最后一次奖励的日期出勤记录企业人力资源的供求均衡预测在人力资源的需求和供给的预测都完成之后，就需要进行一系列的人力资源的供求均衡预测，并根据预测采取相应的措施和方法。下图将给出对人力资源供求预测的三种结果，即：需求与供给吻合；雇员人数短缺乏；雇员人数过剩。需求分析供给分析企业的条件预测需求过剩决策劳动法退休裁员岗位分享内部外部预测供给预测供给协调不足决策劳动法雇佣加班晋升调换比较行动计划招聘需求确定•组织创设，吸收人力•组织业务发展与扩张，增加需求•组织人力资源自然减员，递补空缺（退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等）•现有人力资源配置不合理，结构调整岗位分析：招聘的前提•岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的“标杆”•岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要完成什么任务，对雇员而言可以用白纸黑字明确职责。•“岗位”是人力资源管理中的一个关键性概念。•对岗位的定义包括三个方面的内容：岗位的内容：责任、任务、行为、功能和义务；岗位的资格：技能、能力、经历和教育；岗位的报酬和奖励：