构建企业个性化的招聘与选拔体系

构建企业个性化的招聘与选拔体系寇家伦课程重点标准体系招聘体系选拔体系考官与制度体系人力资源经理的平视思维给您的启示是什么？一、招聘与选拔的认知1、招聘与选拔的区别与联系找人（渠道）选人（程序和方法）找人是选人的基础2、招聘工作的流程分析①招聘需求分析（质和量的问题）②招聘需求评估（必要性和优化）③制定招聘标准④选择招聘渠道⑤申请招聘计划⑥发布招聘信息⑦接待应聘者3、选拔工作的流程分析正式录用试用阶段录用决策复试阶段初选阶段确定选拔维度设计题目题目试测选拔方案维度调整题库选题二、建立招聘与选拔的标准用工环境发生变化，企业选人应更加谨慎，改善选人问题，则首先要强调标准问题1、影响企业用人条件的因素分析•人才供给情况：多而择优，少而择平•企业发展阶段：初创，成长，成熟•企业承受能力：领导重视程度和业务现状•企业发展需要：核心竞争力•企业文化需要：核心素质需要•工作任务需要：基本条件•工作环境需要：文化与人际关系•岗位特殊需要：服务对象，习惯思维2、定位用人指标*工作分析•知识（专业、管理、行业）•能力（专业能力、管理能力、个人素质）•技能•经验（年限？经历？角色？）•个性（外向，内向；理智，冲动）•动机（权利，成就，亲和，风险）工作分析的过程分析阶段过程步骤准备组织成立工作分析小组技术工作分析技术培训确定收集信息的种类与内容确定收集信息的方法实施实施开展信息收集工作信息处理与分析工作成果报告编写《职务说明书》修订《职务说明书》（一）工作分析的组织策略1.工作分析的组织形式2.工作分析相关者的责任3.工作分析技术培训4.工作分析动员5.工作分析计划1、工作分析的组织形式领导者的态度工作分析小组2、工作分析相关者的责任角色职责领导者明确支持的态度，为JobAnalysis工作创造组织环境；进行动员并宣布工作计划；主导JobAnalysis的全过程，人力资源部门协助领导者制定JobAnalysis计划；负责JobAnalysis技术培训；实施JobAnalysis的过程；直线主管在JobAnalysis过程中发挥协调作用在JobAnalysis过程中发挥控制作用外部专家对JobAnalysis的组织工作进行顾问对JobAnalysis的技术工作提出意见3、工作分析技术培训培训的意义工作分析人员统一口径、方法与流程，确保工作分析成果的质量。培训的对象所有工作分析工作的实施者、协调者培训的内容工作分析的意义、分析的步骤、分工、信息种类、方法、需要那些配合等4、工作分析动员项目对象目的形式工作分析培训工作分析的所有参与者内部统一分析技术或方法案例分析工作分析动员工作分析工作所涉及的全体员工说明工作分析的意义或目的，并说明需要对象配合的内容会议5、工作分析计划“四要素”1.任务计划：阶段分解2.时间计划：阶段计划3.相关者责任：领导、主管、HRD、员工4.阶段成果：可量化、可衡量的成绩工作分析计划的结构工作分析的目的（简要概括）工作分析的组织委员会工作分析相关者的责任工作分析的流程（图示标注）工作分析具体计划某电厂的工作分析计划（二）确定收集信息的种类与内容①职务基本信息②工作目标③工作内容④工作特征⑤完成工作所需的设施或设备、工具⑥任职资格⑦培训与开发要求⑧绩效考核标准⑨法律、法规强制要求的条件①职务基本信息a.职务名称b.隶属关系c.所属部门d.职务编号e.职务等级②工作目标为什么——目标/工作的依据例如：为实现年度生产计划为谁？——对象做什么——职责例如：制定、执行采购计划，检验货品质量。“依据”与“职责”概括企业战略目标企业经营目标生产部门职能目标销售部门职能目标研发部门职能目标财务管理职能目标人力资源职能目标市场推广职能目标不同岗位的工作目标高层领导中层主管基层员工战略目标职能目标工作计划③工作内容工作内容中包含的具体任务；每项任务中的工作流程；每个流程中的工作行为。流程中与其他工作联系的行为；不同阶段工作成果的保存或记录方式；任务—流程—行为—成果：培训主管组织管理能力培训培训需求分析；（调查，访谈）明确培训目标；（统计，分析）设计培训内容；（设计构思）选择培训师资；（分析，协调）；培训计划下发培训通知；（通知）培训过程服务；（服务）；学员满意度培训效果评估；（访谈，调查）；？④工作特征•时间特征作息时间特征；•工作空间环境特征；•工作的人际环境特征；•工作的技术性、创新性。⑤完成工作所需设施（备）或工具一般设备/设施办公设备交通工具专有设备/设施游标卡尺、测绘仪、显微镜航空器⑥任职资格•Knowledge知识（专业、管理知识）•Ability/Skill能力、技能（最重要的5项）•Experience经验（一定是必要的经验）•Personality个性特征（避免主观臆断）•Physiology生理特征（体力性工作）•Specialability特殊要求（获取稀缺资源的能力）⑦培训与开发要求•岗前培训•知识培训•能力培训•技术培训•制度培训•其他培训：企业文化培训、资格培训员工的可雇佣力与雇主责任？⑧绩效考核指标工作数量E：营业额、销售额、平均成绩工作质量E：客户满意率、废品率、部级评比工作态度E：出勤情况、合作意识、全局意识工作能力E：沟通能力、应变能力、逻辑推理能力⑨法律、法规强制要求的条件强制性执业资格（）生理素质要求（）a.律师b.医生c.会计d.电视节目主持人e.高空作业人员（三）信息收集对象的选择理论界的观点：访谈对象不宜选择优秀的岗位任职者，因为这些人有更多的个人想法，这些想法会影响访谈者的判断。企业界的观点：优秀的任职者提供的信息要更有价值。合格的任职者直接上级直接下属了解岗位的其他人（四）确定收集信息的方法1、访谈法三种访谈方法1.群体对个体2.个体对群体3.群体对群体*个体对个体：记录信息缺乏完整，工作效率低，在实践中应用较少。访谈提纲的作用访谈者进行访谈的依据访谈进行的顺序记录者记录信息的依据记录者进行信息分类的依据设计访谈提纲的五个技巧设计心得：问题应从简单到复杂问题应循序渐进，按照逻辑关系排列问句口气要和婉，不能生硬结构要完整问题的内容不宜过细，而应该激发被访谈者主动讲出来，如果过细会招致对象的厌烦情绪。访谈提纲的结构指导语：简要说明访谈的目的访谈人基本信息）任职时间、业绩水平工作目标工作内容工作的特点任职资格培训条件考核指标访谈人着重指出的内容（内容交叉、流程优化等）访谈信息的记录与整理访谈对象语速不同工作分析人员的记录速度不同访谈对象在“谈”，工作分析人员在“记”为确保信息在传递的过程中能够保证质量，建议工作分析小组录音设备或速记员。访谈的8个技巧1.坦诚的向访谈对象说明访谈的目的；2.按照访谈提纲提问，但不能拘泥于提纲；3.避免呆板，从访谈对象感兴趣的话题开始；4.与访谈对象进行平等的、开放的沟通；5.做优秀的倾听者，做谈话的控制者；6.要接受访谈对象的抱怨，并善于调节气氛；7.适当的记录，过多的记录会影响访谈效果；8.最后请访谈对象回顾重点，并感谢访谈对象。访谈法的特点优点方法简单，所收集信息准确；为企业提供了一个机会向员工说明访谈的作用的机会，使其看到组织为改善工作条件而做出的努力。可以让员工释放不满情绪。不足需要花费大量的时间和精力访谈对象对工作分析的目的不了解，可能会提供与事实不太符合的信息（夸张）来保证自己利益。2、问卷法工作分析小组先设计针对特定岗位的标准化问卷，然后分发给岗位任职者或信息的相关者。员工通过填写问卷的问题来描述其工作中包括的任务，岗位素质要求等方面的信息。常用问卷种类名称缩写适用对象职位分析问卷PAQ针对技术和半技术性岗位管理职位描述问卷MPDQ针对管理类岗位通用职位分析问卷CMQ适用各类通用职位问卷法—问卷的形式调查问卷包括两种形式的问题。开放性问题，让被调查者在题目的引导下自由地、不受局限的描述。封闭性问题，是在问卷中详尽的列出工作可能出现的情况，然后让被调查者根据他们工作的实际情况来选择。然后分别注明每项工作的重要程度和占用的时间。通过实践证明，这两种问题在一份标准化问卷中根据不同信息的特点可以进行有机组合，往往可以取得较好的效果。问题形式的适用原则开放式问题封闭式问题工作目标工作特征工作内容完成工作所需的设备、工具培训与开发要求任职资格绩效考核标准法律、法规强制要求的条件问卷调查的三个要点出现针对同一问题，被调查者之间差异较大的回答，应结合其他方式进行求证，不能过度的依赖书面信息。标准化问卷的开头要对工作分析的目标及对被调查者的填写要求简述清楚。注意问卷的长度，如问卷设计过长，必然会引起被调查者的厌烦情绪，影响调查结果的质量，一般情况下问卷的长度不宜超过5页。问卷结构设计指导语1.战略目标的有效分解，部门职能的进一步明确，岗位职责进一步清晰。2.问卷填写的注意事项感谢您在紧张而繁忙的工作中填写本调查问卷，这份问卷是为了更加明确你目前职位的有关信息而设计的，其目的不是衡量你的业绩和任务完成率，它只是分析和描述工作的一个工具，您填写的完整性和真实性对帮助您明确自身工作的内容，完善公司人力资源制度非常重要。请留意每个项目后的说明示例，并可将内容较多的部分附页说明。问卷结构设计被调查者的基本情况姓名：年龄：学历：现任职务：直接上级：直接下级：任职时间：问卷结构设计工作职责（职责是公司对任职者工作的基本要求。为了更好的完成工作内容，我们有必要编写清晰的职责，该部分要求概述说明该职位应做些什么和为什么要这样做。以下部分若内容较多可以附纸填写）决策的、计划、协调、控制、日常、突发问卷结构设计工作特征时间特征作息时间特征；工作空间环境特征；（非户外操作性岗位可以不要该项）工作的人际环境特征；工作的技术性、创新性。工作的人际环境特征沟通的对象（内外、变动、固定）、强度、频率问卷结构设计工作关联（您在从事本职工作时，与其他哪些部门哪些职位发生哪些联系？请列举关联内容）汇报、执行、反馈、服务、指导、合作问卷结构设计任职资格（指任职者履行该职位的职责所应具备的最低资格条件，注意不是填写该职位现在的工作人员的情况，即应当从职位的角度而非属自身的角度来考虑担任这一职位的人所应具备的最低资格条件，在对应处划“√”或按要求填写有关内容）问卷结构设计了解职位对培训要求了解对该职位绩效考核标准法律、法规规定的其他条件管理岗位通用的工作内容分析上级客户同级下级分析岗位服务合作汇报执行监管指导管理岗位的工作内容分析内容对象具体任务具体流程具体动作工作成果成果保存联系行为上级汇报执行客户服务同级合作下级监管指导3、其他工作分析方法工作日志法由任职者本人详细记录自己所进行的工作活动，经过一定时期的积累后，再由专业人员进行归纳总结，然后，拟定该岗位的工作说明书。现场观察法由工作分析人员在工作现场直接对任职者进行观察的方法。4、各种方法的优缺点分析与对比我们必须认识到各种方法都有其局限性单纯依赖一种分析方法的风险现实中应有较多的是访谈法与问卷法各种方法的优缺点分析与对比效率高质量高质量低效率低问卷法访谈法工作日志法现场观察法组合法关键事件法5、针对不同岗位适宜采取的方法访谈法适用于中高层岗位问卷法适用于中低层岗位观察法适用于操作性岗位日志法适用于中高层岗位（但可靠性差）（五）信息收集的过程工作分析计划的落实如何保证信息收集的效率利用计算机网络收集信息如何保证信息收集的效率？•科学计划工作进度、调查安排•取得领导对计划的信任•主管配合、动员员工积极参与•对象准确、提供有价值的信息•利用互联网收集信息问卷发放与信息收集便捷、高效信息分析与处理准确、便捷*利用企业邮局发放问卷与收集信息（六）信息分析与处理甄别无效问卷与信息信息核准和补救对于同一岗位所收集信息的分析遵循两个假设信息处理与分析工作•甄别无效问卷与信息1、对问题理解错误的回答2、与其他大部分人的回答