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2019/9/201問題分析與解決(ProblemSolvingProcess)課程目的•瞭解問題解決的基本概念•有效運用團隊導向的問題解決技巧•認知問題解決的手法與活用要點2019/9/2031.問題的成長與發生2.全面性的問題解決模式3.問題解決的程序與手法問題分析與解決2019/9/204問題是什麼？當現狀與標準有了差距時，即遇到了問題。2019/9/2051.問題的成長與發生•什麼是「問題」？「問題」是什麼？「問題」到處都是，但是我們可以為問題下一個簡單的定義，就是當現狀與標準，或預期的狀態有了差距時，我們就說我們遇到了問題。問題的分類而如果我們「問題」依照它發生的時間性來分類，則可分為現狀導向型與未來導向型等兩大類。現狀導向型問題又可粗分為兩類：1.感覺型問題(五官)例如.不良品多，故障高2.摸索型問題(分析)例如.成本高，周轉率低。未來導向型問題則可分為三類：1.目標型問題(提示)例如：成本降低，效率提升2.創意型問題(意願)例如：產品設計3.新技巧型問題(認識)例如：導入自動化，電腦化2019/9/206問題的定義及區分•未發生的問題：–未來型問題（可能會有問題）–中、高階主管應該努力的部份•已經發生的問題：–已知型問題（救火員）–中、基層主管應該盡力的部份2019/9/2071-1問題的結構如果以問題結構本身分析，則所有的「問題」又可以解構為「現象」、「問題」、「遠因」及「近因」等幾個層次，其結構就如冰山一般。2019/9/208傳統的問題解決依據地位經驗知識事的問題與解決•三現主義:到現場..看現物.瞭解現況•五階段:(1)現象(2)問題(3)原因(4)對策(5)追蹤再發防止2019/9/20102.全面性的問題解決模式全面性問題解決方式是經由一套系統性的問題分析與解決過程而達到全面解決問題的目的。其架構主要可分為八個重要步驟，圖示如下：現象分析A.問題定義B.現況分析C.目標設定D.原因分析E.對策擬定F.決策分析H.再發防止G.執行確認為何需要團隊合作?•外在環境的競爭•人性內在的需求（相屬與被愛）•三個臭皮匠勝過一個諸葛亮•綜效的成果•..............團隊的定義•兩名或兩名以上的個體（一群人）在共同目標的導引下因完成共同任務而產生互動達成共識的關鍵因素•做到傾聽•拋棄競爭的心態•珍視自己的意見•投票不一定是最好的解決方式•注意時間控制團隊發展的情境領導•適應觀察期(指示:高命令/低支持)•期望不滿期(教練:高命令/高支持)•解決問題期(參與:低命令/高支持)•生產力期(授權:低命令/低支持)2019/9/2015問題分析與解決的十程序問題發掘問題檢討問題定義現狀分析與目標設定原因分析對策擬訂決策分析實施對策及追蹤效果確認再發防止與模式建立2019/9/2016一.問題的發掘：問題可分為單一狀況與複雜狀況兩種。‧單一狀況如問題發生的狀況十分單純，就可以直接進入問題確認的步驟而去尋找原因及對策。‧複雜狀況由於大部分的問題均極為複雜，單憑個人的力量很難發現、評估、證實並解釋所有的資料，因此必須運用團隊的力量，將所有資料加以整合運用，來找尋真正的原因。2019/9/2017協助問題發掘的方法：問題發掘的基礎是因果思考模式，而問題發掘的邏輯是保留可以支持事實的推論，而捨去不能支持的推論，這種方式是使參與的成員以有系統和客觀的方法，來運用他們所有的經驗及判斷能力。發掘問題的方法，一般包括：‧腦力激盪法‧名目團體法‧面談法等幾種2019/9/2018腦力激盪法腦力激盪法對於激勵人們引發思考是一項很有效的方法，它重視的是構想的產生及多樣化，因此必需避免貿然的批評，使得各種富有創意的構想都能在自由、開放、相互溝通交流的情形下產生。它的缺點在於：找到問題的時間較慢，而且也僅能就單獨的問題討論。腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：(1)絕不批評別人的意見。(2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。(3)讓參與成員自由連想。(4)可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為「搭便車」2019/9/2019名目團體法利用紙條由主持人說明狀況要求成員將答案分別書寫在紙上，然後收回紙條，從發紙條到收回紙條之過程就是一般所稱的名目團體法。名目團體法與腦力激盪法不同之處，乃在於名目團體法是比較以自我為中心且在暗中(非公開)進行，可以較快的找到問題，而由於可以蒐集到多數的問題，也比較容易得到問題的重心。腦力激盪法及名目團體法的差異如下：差異名目團體法腦力激盪法‧強調以自我為中心‧不公開、暗中進行‧速度快‧強調多數人合作‧利用激盪方式‧一切公開進行‧速度較慢‧可單獨進行2019/9/2020二.問題評估問題是否在自己本身能力的控制範圍內：當確定的確是一個問題以後，還要評估此問題是否可以解決，而解決問題的型態是依我們對問題是否有控制權而決定：(1)對解決問題有控制權--即對解決問題有足夠的資料、專才、資源及權力。(2)對問題的解決具影響力--並無絕對控制權去解決問題，但對決策有某種程度之影響。(3)兩者皆無--既無控制權也無影響力，因此必須小心謹慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。2019/9/2021問題定義WHAT什麼事情WHEN何時發生WHO與誰有關WHERE在何處發生HOW如何發生的問題描述2019/9/2022三.問題定義：儘量使用4W2H法(4W為What,When,Where,Who；2H為how及howmuch)以明確簡潔又不失客觀的方式來陳述問題，最好以問題在什麼狀況下發生為導向。所謂的4W2H指的是：1.What2.When3.Who4.Where5.How6.Howmuch/many：：：：：：什麼事情。何時發生。與何對象有關。在何處發生。如何發生的。發生的次數或數量。2019/9/2023問題檢討【一】WHY為什麼是問題HOWMUCH/MANY三現主義（現地、現物、現狀）收集數據（直方圖、管制圖）是否須緊急處置是否在自己本身的能力範圍內可以處置問題再描述2019/9/2024問題檢討【二】訂定改善目標可以達得到的目標須一點努力才可達到可分階段來達到目標BENCHMARKING2019/9/2025四.原因分析‧如果是簡單的問題而且不必知道或追究其發生原因，則可以跳過問題分析這個步驟，而直接進入決策分析。但若是問題複雜則可以採取下列方式分析原因。1.對於經營上發生之問題或數據性之問題，可採用特性要因圖→查檢表→柏拉圖等問題分析之程序或方法以找到原因。2.對於偶然發生或非數據性之問題可採用特性要因圖→達飛法或系統圖，以詢問三個或五個為什麼的方式，以找到原因。‧在做問題原因分析時，常會用到層別法、特性要因圖、柏拉圖、系統圖等手法。2019/9/2026原因發掘I.問題是為什麼發生？現象發生後，首先討論“現在發生什麼事情〈what〉”，以評估及澄清現況，而且要追問為什麼、是否真正會影響到效率或是品質、解決以後是否會再度發生？2019/9/2027原因發掘*腦力激盪法（BrainStorming）*要遵守活用原則–尊重他人意見–服從多數尊重少數–鼓勵發言、增加參與感2019/9/2028原因整理*數據性特性要因圖Causes-EffectsDiagram又稱魚骨圖Fish-BondDiagram#語言性親和圖法AffinityDiagram註:若簡單且數量少則可省略此步驟2019/9/2029原因整理*特性要因圖（Causes-EffectsDiagram）又稱魚骨圖（Fish-BondDiagram）人製造交貨物品為什麼延遲交貨情報錯誤沒有危機感生產計劃不相吻合不良率高存放位置不佳庫存量低交期過短目的：日期：與會者：2019/9/2030原因確認在這個階段，可以是要用關連圖方式將所列舉出的各問題之間的因果關係再予確認，並以計分判斷出治標與治本的問題，也就是處理的優先順序，在過程中，可依照事實的需要，給予重要的問題較重的加權計分。2019/9/2031原因確認*數據性1.查檢表CheckList2.三現主義註:以魚骨圖之二次因以上之要因來作?#語言性1.三現主義註:因為經親和圖法整理後之原因不一定會發生,故須以三現主義來篩檢2019/9/2032原因確認及界定*活用三現主義*查檢表（CheckList）*註:以魚骨圖之二次因以上之要因來作檢查項目*柏拉圖（ParetoDiagram）*註:找出主要原因*註:找出如何治本及治標原因並對治標原因下對策2019/9/2033原因再分析*數據性1.特性要因圖2.查檢表3.柏拉圖4.系統圖(較難,可不作)註:針對主要原因作原因再分析#語言性1.系統圖SystemDiagram註:只對治本原因作2019/9/2034QC七大手法•1.查檢表(Checklist)•2.柏拉圖(Paretochart)•3.特性要因圖(Cause-and-effectdiagram)•4.散佈圖(Scatterdiagram)•5.直方圖(Histogram)•6.管制圖(Controlchart)•7.層別法(Stratification)2019/9/2035特性要因圖•何謂特性要因圖：–一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。問題的特性是由許多要因造成的！要因要因要因要因要因要因問題特性2019/9/2036•將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖，因其像魚骨故又稱魚骨圖。大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性2019/9/2037特性要因圖製作的六個步驟步驟一：決定問題或品質的特性為什麼延遲交貨特性2019/9/2038步驟二：決定大要因人製造交貨物品為什麼延遲交貨2019/9/2039步驟三：決定中、小要因：可利用親和圖法來將中、小要因區分出來。步驟四：討論影響問題點的主要原因。步驟五：填上製作目的，日期及製作者等資料。人製造交貨物品為什麼延遲交貨情報錯誤沒有危機感生產計劃不相吻合不良率高存放位置不佳庫存量低交期過短會議目的：會議日期：與會者：2019/9/2040特性要因圖的使用時機‧問題的整理，及原因的探索。‧追查真正的原因‧尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理用，這時魚頭的方向會剛好相反過來，又稱為反轉。大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因如何做2019/9/2041查檢表•何謂查檢表：–查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。•查檢表的種類：–記錄用查檢表：目的在收集數據型的資料，做進一步統計整理用。–點檢用查檢表：目的主要在檢查事物。機械...等的運作狀況，或檢查問題用。2019/9/2042東西未歸定位查檢表記錄用查檢表第一季合計客廳飯廳男主人女主人女主人其他合計42983157462男主人臥室171873241379282530546868642002229第二季第三季2019/9/2043汽車定期保養點檢表點檢用查檢表10000KM時定期保養顧客名：日期：車牌號碼：車種：行駛公里：作業者：電瓶液量水箱胎壓火星塞風扇皮帶註：√檢查○調整X更換空氣濾淨器機油分電盤蓋化油器2019/9/2044查檢表的製作方法•決定所要蒐集的數據及希望把握的項目•決定查檢表的格式•決定記錄形式•決定蒐集數據的方法2019/9/2045柏拉圖•何謂柏拉圖：–所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優先順序。2019/9/2046050100150200女飯廳男客廳男飯廳臥室女客廳其他020406080100用前面例子的查檢表數字可以整理成底下的柏拉圖東西未歸定位柏拉圖2019/9/2047柏拉圖的製作方法Step1.決定不良的分類項目：•藉由結果別分類•藉由原因別分類※注意：