对标管理活动具体实施方案

对标管理活动具体实施方案【导读】这篇文档“对标管理活动具体实施方案”由三一刀客最漂亮的网友为您分享整理，希望这篇范文对您有所帮助，喜欢就下载吧！对标活动实施方案对标工作方案【第一篇】诸城市碧龙春茶业有限公司寻标对标提标行动工作方案为全面贯彻市委开展“作风建设年”活动，进一步提高公司的经济运行质量，增强发展后劲，不断提高公司核心技术水平和综合竞争力，特制定本方案。一、目的意义开展寻标对标提标行动是通过选树标杆、比较分析、制定措施，从而实现超越创新的一种持续改进的现代化管理方式，是创造性的转变发展方式，对提升公司管理水平，提高综合竞争实力具有十分重要的意义。二、指导思想和基本原则（一）指导思想坚持以科学发展观统领全局，以促进公司产品结构调整，不断提高产品品牌效应和经济效益，以增强公司综合实力为主线，推动公司持续健康快速发展为主要任务。通过寻标对标提标行动的开展，广泛吸取先进企业的管理经验，拓宽干部员工的思维模式，不断增强企业的自主创新能力，推动公司的快速发展；不断完善全面预算管理，细化管理，促进公司经济效益的提高。（二）基本原则创新原则。将技术创新和管理创新作为主要内容，实现创新增效；逐步推进，赶超并重的原则。根据自身情况选择同行业先进企业为标杆，制定分阶段分层次目标，达到巩固阶段目标后，再向下一目标推进，逐步达到行业领先水平；以各部门为主体原则。公司所属各单位是对标行动的实施主体，根据本部门的工作特点，在对标企业中选择有针对性的指标，认真查找与标杆之间的差距，制定有效的改进措施，促进整体水平的提高；全员参与原则。充分调动全体员工参与对标行动的积极性和主动性，将对标指标层层分解，群策群力，确保对标目标的实现。三、建立对标行动组织体系（一）成立公司对标行动领导小组组长：贾桂英副组长：刘琳、卢士清成员：张芳、冯庆杰、高洁公司对标行动领导小组办公室设在企管部，负责对标行动的协调、指导和督促，对对标行动进行总结考核。（二）各部门成立以部门负责人为组长的对标行动工作小组，负责本单位对标行动的组织开展，要做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位。四、对标内容寻标对标提标行动在公司范围内进行，在全面预算标杆管理的基础上，选取限制企业发展的瓶颈作为突破口，以同行业先进企业为标杆，制定5年赶超目标。（一）公司对标内容1、工艺技术（1）严格按照各项操作规程操作率：100%；2、新产品（1）当年新产品开发数量：≥2项；（2）新产品销售收入所占比重：≥20%。3、综合效益（1）总资产贡献率：10%；（二）各部室对标内容1、技术创新：当年完成技术创新、技改技措和合理化建议≥2项2、生产部门人均劳动生产率（元/人）：80000五、对标行动工作步骤（一）分析现状，确立关键指标各部门要对本部门的现状进行全面摸底分析，查找制约发展的因素，确定本部门对标的指标。（二）确定标杆行业对标。根据公司的发展现状，选择山东浮来青茶业有限公司做为行业对标标杆。部门对标。各部门要将本部门制定的对标指标分解到岗位、班组，确定不同时间所要达到的目标。（三）总结、提高各部门每季度要将对标行动开展情况进行分析总结，并形分析总结报告，于次季度6日前报公司对标行动领导小组办公室，公司对标行动领导小组办公室每季度10日前完成公司对标行动分析报告，报公司对标领导小组。为提高对标行动的质量，公司将对对标行动开展过程中形成的经验和取得的成绩进行总结宣传。在取得成效后，要及时校标、创标、重新确立更高一层的赶超对象和指标体系，确保公司发展实现持续提高。（四）督导及考核1、公司将对标行动作为公司重大督办事项，每季度进行督导检查。将对标行动工作纳入公司绩效考核体系，根据各单位对标行动完成情况，进行严格考核。六、保障措施各单位要加强对对标行动的组织领导，坚持一把手亲自抓，负总责，要明确一名主要领导主抓此项工作，确保对标行动扎实推进。（一）做好对标体系的建设各单位要在确定各阶段赶超指标的前提下，针对影响本阶段制约发展的指标，重点开展工作，在取得突破后，对指标体系进行相应调整，确保对标指标体系成为各阶段企业发展的关键。（二）抓好对标分解体系建设将指标分解到各部门、工段、班组，明确每个环节的重点的任务和时间节点确保对标目标的实现。（三）做好对标行动的分析总结工作各部门要及时总结在对标创新行动中取得的成果及经验，公司每季度将召开对标行动总经交流会，针对对标行动开展过程中存在的问题分析原因，制定措施。总结推广形成的经验，确保对标行动取得实效。2017年5月经营活动对标管理实施方案【第二篇】经营活动对标管理实施方案为了建立对标管理体系，寻找与标杆之间的差距，挖掘企业潜力，不断提高管理水平，推动公司可持续发展战略目标，根据实际情况，制定本实施方案。一、对标意义对标管理是通过设定标杆、对标分析、制定措施、持续改进、缩小差距的一种管理思路，与战略联盟、流程再造被称为企业三大管理方法；实行对标管理是企业提升管理水平、加快转变发展方式、实现科学发展的重要举措。二、指导思想全面落实中国石油天然气集团公司发展、转变、和谐战略部署，推动公司油气增长、持续创新、效益提升三大战略目标，以科学发展观为指导，学习借鉴国际先进企业对标实践，通过树立标杆和标杆指标，横向找差距，纵向找趋势，采取以点带面、分步实施、逐步推广，建立科学、规范、系统、有效的对标管理体系，以对标推动全员、全程、全要素参与精细管理，发挥企业整体潜力，推动公司又快又好发展。三、工作目标通过设定标杆、对比分析、制定措施、持续改进等一系列对标管理活动，公司各单位纵向各项指标比历史指标有较大改善，横向可比单位之间差距明显缩小，部分单位达到行业领先或与国际先进水平看齐，公司整体管理水平进一步提升，经营状况明显改善，经济效益大幅提升。四、遵循原则（一）循序渐进原则。各单位以重点指标、关键指标为起点，与标杆对标分析，通过持续加强管理、改善环境，修订指标，缩小差距，逐步建立涵盖各个生产经营环节的对标指标体系，营造全员、全过程、全要素对标管理氛围，形成推动公司战略目标发展的合力。（二）科学合理原则。既要学习国际和同行业先进企业的做法，又要结合本单位的实际情况，要立足现实，面向未来，各单位对标指标体系应该具有导向性、针对性、可比性和科学性。（三）提高水平原则。通过对标分析，对出差距，发掘问题，剖析原因，改善短板，通过流程梳理、制度建设等手段推动企业管理从事后向事中、事前延伸，切实提高企业管理水平。五、对标范围以各单位为基本对标单元，纵向延伸2-3年历史数据，横向将具有可比性的单位纳入对标体系，按照实施方案进度逐步推行全员、全过程、全要素对标管理。六、对标实施公司对标工作实施总体分为四个阶段。第一阶段（2012年1月-3月），确定标杆阶段。公司各部门结合实际情况，分析梳理本部门主管业务，形成对标指标体系，纵向搜集2-3年历史数据，横向搜集相同行业、相似业务数据或行业标准，形成石油行业指标体系、吐哈油田指标体系、基层单位指标体系三个层次指标体系（指标体系见附表）第二阶段（2012年4月-6月）对标分析阶段。根据确定的指标体系和标杆值，各单位纵向指标中收入、人均利润等指标与历史数据对比提升值，成本费用类等指标对比降低值，横向指标与同行业、公司单位及车间、工区先进标杆对比，寻找差距，并挖掘先进标杆的管理方法、手段及措施，总结本单位存在的问题及形成原因，制定切实可行的改进措施和实施计划，落实责任人，缩小与标杆之间的差距，力争超越标杆。第三阶段（2012年7月-9月）修订完善阶段。在选定标杆，对标分析、制定措施、提升效果的基础上，重新寻找更高标杆，修订对标指标体系，分析差距，制定工作目标和阶段任务，重点对短板指标建立落实对象，分阶段、分层次、分步骤组织实施，按计划达到更高标杆目标。第四阶段（2013年1月-12月）推广提升阶段。在形成公司及各单位层面对标体系基础上，各单位应当加强舆论宣传，推广对标经验，与公司“三划小”精细管理模式相结合，推进对标管理向生产经营管理纵深发展，力争在2013年末形成覆盖公司各类业务、结构清晰、层次简介、内容完善、细化到具体操作岗位的对标指标体系，并加以制度化和规范化，提高执行力；同时在公司建立对标信息平台，实时发布对标信息，全员在线查询和动态更新，形成人人了解对标、人人支持对标、人人参与对标的对标管理局面。七、相关要求（一）各单位要高度重视，成立组织机构。对标管理是目前国际上通行的改善经营管理、提高企业综合竞争力的有效途径之一，各单位要思想认识到位，高度重视、支持对标活动，加强组织领导，实行分管领导负责制，成立经营活动对标管理组织机构，明确职责，将责任落实到人，加强跟踪、指导和监督检查，确保对标活动顺利开展。（二）以经营活动对标管理为手段，深入推进精细化管理。各单位要以经营活动对标管理为抓手，深入推进精细化管理，结合公司“三划小”精细管理模式，划小核算单元，规范、细化会计核算，夯实对标基础，建立“三划小”模式下的对标管理体系，开展精细对标活动，将对标工作落实到最小管理单元，渗入到生产和市场各环节，落实到每一个部门、每一个车间、工区，每一名员工，按照先易后难、以点带面、逐项推进的原则，分阶段、分层次、分步骤组织实施，以经营活动对标支持管理决策，做到全方位精细对标活动，推动精细管理纵深开展。（三）持续改进对标体系，建立对标管理长效机制。对标管理的核心内容是“比学赶帮超”，对标过程是一个梯次循环、永续改进的过程，在不同时期、不同阶段有不同的标杆，对标的重点、采取的措施、达到的目标不同。各单位要结合内外部环境变化和形势需要，不断强化三基工作，着力加强和改进基础工作，做到经营活动对标管理的日常化和规范化，做到持之以恒、精益求精，形成持续改进的动态系统，建立持续推进精细对标管理的长效机制。（四）加大奖惩力度，形成对标管理的激励机制。各单位要及时开展经营活动对标管理的总结与评估活动，定期召开对标分析会，通报对标情况，总结经验，分析问题，提出改进措施，及时向公司对标办公室报送对标数据、指标分析报告和对标实践经验，广泛宣传，引导和激励广大员工积极参与，确保经营活动对标管理取得实效。公司将根据各单位经营活动对标管理开展情况，对对标活动业绩突出、取得较好经济效益的单位给予表彰，并建立排名机制，将对标活动逐步纳入绩效考核体系，激发员工激情，做到人人了解对标、人人支持对标、人人参与对标的局面，以经营活动对标管理推动公司精细管理，以精细管理推动公司管理水平和综合实力的提高。对标管理活动实施方案【第三篇】对标管理活动实施方案发布时间:2012-3-13浏览次数:1574次来源:陕西煤炭建设公司打印本页|关闭本页为落实公司2012年工作会议精神和集团公司《关于开展对标管理活动的意见》(陕煤化司发[2012]67号)文件精神，建立可持续发展的最佳管理实践模式和关键绩效改进策略，全面提升经营管理指标水平，构建核心竞争力，公司决定自2012年起全面开展对标管理活动，为推动活动有序扎实开展，特制定本实施方案。一、指导思想和总体要求(一)指导思想坚持以科学发展观为主题，以转变经济发展方式为主线，保障公司经济规模增长和运行质量快速提升为主要目标，以安全生产、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源和节能环保为重点，通过与国际领先企业、行业最优企业及内部先进单位之间的对标活动，分析寻找自身差距，制定和落实追赶先进的方案和措施，持续改进、不断超越，全面提高技术水平和管理水平，增强可持续发展能力，提升企业综合竞争力。(二)总体要求1、坚持全面提升。指标设定、标杆选取要密切跟踪行业发展变化，始终瞄准同行业同类型的优秀目标，在追求行业制高点中，以短比长，以长比优，实现长短指标的全面提升。2、全面展开推进。各单位、各部门都要创造条件全面部署展开活动，整体或分类制定实施方案，力求全面覆盖、全面开展、全面取得成效。3、实事求是。各单位、各部门应根据所在行业发展的最新要求和自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆指标，既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切合实际的口号。4、突出实践