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甄选聘用第四章录用一、概述(一)录用管理1.录用当应聘者经过了各种筛选关后，最后一个步骤就是录用与就职。这项工作看上去似乎无关紧要，实际上它是能否唤起新员工工作热情的关键。有不少企业由于不重视录用与就职工作，新员工在录用后对企业和本职工作连起码的认识都没有就直接走上了工作岗位，这不仅会给员工今后的工作造成一定的困难，而且会使员工产生一种人生地不熟的感觉，难以唤起新员工的工作热情，这对企业是不利的。为此，企业应认真做好这项工作。2.录用计划（1）长期的计划录用管理是根据录用计划，而且是基于长期的经营计划和长期的要员计划进行的。长期的经营计划内容是通过预测长期的经济增长率和需要等，制定资金筹措、开发、销售等计划。此外，长期的要员计划是依据长期的经营计划，对将来企业的活动所必需之恰当人员的质和量进行预测和核定。长期的要员计划中包括3年计划和5年计划等。这就是，将现在的人员按部门、性别、年龄分开，在掌握这个数据的同时，预测3年间、5年间的退休预计数，并核定3年、5年后的定员。这种核定有各种各样的方法。即，有依据人事费和每1个人的生产量、销售额等方法。例如，在依据5年后的人事费的场合，可按照以下方式确定要员总数，并加上预测退休预计数来确定录用数，具体如图4-1所示。计划要员总数=（2）录用方针①劳动者的质的确定首先，必须确认录用劳动者的基准。即有关学历、能力、技能、资格、人品等录用的一定基准的设定。②招工、招募方法的确定a．公开招募——方法是利用报纸、报纸广告、杂志等，根据招聘的不同需要而登载。长期的经营计划长期的要员计划长期的经济增长率，需要等的预阅。恰当的人员的质和量的预测和核定图4-1b．公共职业介绍所——方法是掌握同种职业种类的同种职务的劳动条件。c．学校推荐——访问学校并向其宣传本企业的特点，或请在本企业工作的该校毕业生报告最近情况。d．利用各种社会关系——以公司内部出版物通过各种关系，充分传递公司的情报。③录用计划的实行和修正根据企业经营状况的变动，修正录用人员计划。④短工、临时工、计时工的录用这具有在满足工人希望的同时，又能根据企业的生产规模和事业活动灵活调整雇用量的机能。录用方针确定如表4-1所示：长期的经营计划长期的要员计划资金筹措、开发、销售等计划计划要员总数+预测退休预计数表4-1录用方针的确定员工的质的确定学历、能力、技能招工、招募方法的确定公开招募、职业介绍所、学校、关系录用计划的实施和修正根据经营状况修正临时工等问题录用调整的机能（3）录用计划的重要性在日本，很多企业都录用着必要人员以外的从业员。基于这个原因，人们认为，企业在录用从业员的时候缺少计划性。企业为了圆满地进行经营活动，在企业的各工作现场、各部门、各工种方面，要求有恰当的人员的质和量。为了满足这个要求，必须在长期预测的基础上，并且基于企业的经营方针有计划地确定人员计划。(二)人员录用的原则1.公开原则指把招考单位、招考的种类和数量、招考的资格条件，考试的方法、科目和时间，均面向社会公告周知，公开进行。一是便于使考试录用工作置于社会的公开监督之下，防止不正之风；二是有利于给予社会上人才以公平竞争的机会，达到广召人才的目的。2.平等原则指对待所有报考者，应当一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制（如性别歧视），努力为社会上有志之士提供平等竞争的机会，不拘一格地选拔录用各方面的优秀人才。3.竞争原则指通过考试竞争和考核鉴别，以确定成绩的优劣。静止地选拔人才，靠“伯乐相马”，靠在“马厩”里“选马”，靠首长的直觉、印象来选人，往往带有很大的主观片面性。因此，必须有严格统一的考试、考核程序，比较科学地决定录用人选。竞争原则还有另一层含义：即动员和吸引招考的人越多，竞争越激烈，就越容易选择优秀人才。所以招收范围应广泛些，招聘广告应作得好一些。4.全面原则指录用前的考试和考核应该兼顾德、智、体诸方面，对知识、能力、思想、品德进行全面考核。这是因为劳动者、各类管理人员的素质，不仅取决于文化程度，还有智力、能力、人格、思想上的差异，而且往往非智力素质对日后的作为起决定作用。5.择优原则这是考试录用的核心。择优是广揽人才，选贤任能，为各个岗位选择第一流的工作人员。因此，录用过程应是深入了解，全面考核，认真比较，谨慎筛选的过程。做到“择优”必须依法办事，用纪律约束一切人，特别是有关领导必须注意。6.量才原则招聘录用时，必须考虑有关人选的专长，量才录用，做到“人尽其才”、“用其所长”、“职适其人”。这有利于人才、劳务市场的发育成熟，但过去的计划分配体制是难以做到的。(三)人员录用的意义人员录用是劳动人力资源管理的“入口”，即对人力资源进入组织的把关工作、选择工作，它的意义非同小人员录用工作包括新员工的录用和急需人才的招聘。可以从以下几方面看出人员录用的重要意义：1.做好人员录用工作是提高员工队伍素质的重要一环。确保合格人才进厂、进校、进院、进公司，才能在进一步培训基础上构造第一流的员工队伍。2.做好人员录用工作是提高员工劳动生产率的前提。每个岗位上都是合格人员，才能确保每项工作的顺利完成；每个岗位上都是第一流人员，则可使每项工作达到同行最佳水平。相反，若存在许多不合格人员在岗，则无法保证工作任务的完成；若一岗多人，人浮于事，又会造成效率低下的后果。3.做好人员录用工作，是保证公民在人才市场和劳务市场上公平竞争、合理就业的重要措施。这意味着一视同仁，意味着一把尺子，意味着靠真本事、靠素质高取得较好的职位。(四)对筛选与录用的综合分析1.影响录用的因素录用过程的设计和管理一方面取决于具体作出的录用决策，另一方面取决于外部环境（如劳动力市场的状况、政府的宏观管理）和企业内部环境（企业发展战略和目标）。(1)劳动力市场在设计和管理录用过程时，必须考虑劳动力市场的条件。例如，一家医院需要为营养师招聘一名洗碗工，这时营养师根本不用担心，也没有什么决策需要制定。这个工作是没有什么吸引力的，工作时间长、工作环境不好，几乎没有什么晋升机会而且报酬也不高。对于这样的工作，录用时需要注意的就是应聘者不能有传染病。劳动力市场条件对于录用过程的影响在建立招聘水准时显现得最清楚。充足的劳动力供给，意味着招聘水准会很高。因此录用决策会有比较好的基础。而稀缺的劳动力供给，意味着建立起来的招聘水准不可能很高。在录用过程中，人力资源专家经常使用基准率来衡量求职人员的质量。基准率是应聘者（如果被录用的话）中间能够比较满意地完成工作的人的比例。因此基准率取决于劳动力市场的供给状况、劳动力市场上劳动力的质量以及企业所设计的吸引高素质劳动力的招聘过程。如果基准率为100％，说明不需要进行太多的筛选工作，录用决策也很简单，因为每一个求职者都有完成工作的能力。如果基准率比较低，则需要比较细致的筛选过程，录用决策也会比较困难。（2）发展战略和目标一个企业的发展战略和目标对录用过程有比较大的影响。例如，生产新产品或者正在开发新市场的企业，需要录用到有丰富市场开发或者技术开发能力的人。对这些人的录用，应该集中在新产品的设计和新市场的开发能力上。而那些面临已经比较成熟的产品和市场的企业，在录用过程中，应该集中于录用那些有丰富制造和财政能力的人，以控制产品的质量和产品成本。发展战略不仅影响录用人员的资格，而且决定录用人员的来源。例如，新的企业或者开拓型的企业倾向于从外部来源录用人员，而成熟的企业或者防御型的企业倾向于从内部录用人员。（3）录用决策者在许多企业中，录用是由人力资源管理部具体负责的，他们常常为部门经理提供经过筛选的候选人名单，由部门经理进行录用决策工作。那些没有单独的人力资源部门的小企业或小公司，把录用工作委派给部门主管经理。那么在企业中究竟谁对录用负最终责任？随着企业中职位越来越复杂、企业不断地扩大规模，随着经理和主管受到的训练越来越多，在企业中，经理对录用决策所负的责任也越来越大。实际上，录用最终取决于经理和主管。但是，在企业中，录用工作是由人力资源管理部门从头到尾具体进行的，在整个过程中他们会提供很重要的参考意见。许多雇主在录用决策中也让员工有一定的发言权。例如，让员工去对求职者进行面谈，员工可以表达他们愿意选择谁。在大学招聘教师的时候，就常常是学生和教师共同对应聘教师的人进行筛选。在工作团队越来越普及的今天，由工作团队来共同筛选并决定录用谁已经很流行了。2.录用工作的创新在人力资源管理实践中，录用工作已经发生了一些新的变化，具体表现在以下方面：（1）由于人力资源管理已经从战术管理的层次上升到了战略管理的层次，招聘和录用工作也向着战略化方向发展。在战略人力资源管理中，越来越需要招聘和录用工作对企业的战略发展目标有支持作用。战略层次的人力资源管理已经越来越讲究进行长远的人力资源计划，在以前最多也只进行两年的人力计划，而现在这已经远远不能满足需要。五年乃至十年的人力计划已经开始流行。尤其重要的是建立起内部招聘系统，进行接班人规划，依靠这样的体系来发现企业新一代的经理人员。由于企业已经认识到高级管理人员的培养是要花费多年时间的，内部招聘作为提升高级管理人员的渠道，必须进行5～10年的长远计划。（2)招聘和录用工作越来越被看成一个与其他人力资源管理活动密切相关的阶段。因为招聘的人如何，直接决定着培训和开发工作的状况，也直接影响着工作的绩效、劳动关系的融洽程度。招聘和录用又涉及到广告、宣传以及与公众的广泛倾向于从内部录用人员。许多雇主在录用决策中也让员工有一定的发言权。例如，让员工去对求职者进行面谈，员工可以表达他们愿意选择谁。在大学招聘教师的时候，就常常是学生和教师共同对应聘教师的人进行筛选。在工作团队越来越普及的今天，由工作团队来共同筛选并决定录用谁已经很流行了。所以招聘与录用还直接关系到企业树立组织形象的问题。（3）计算机等新的工具和技术在招聘中越来越普遍运用。计算机在就业计划和职务分析这两个招聘录用工作的理论基础中被广泛使用，而且越来越有效；在招聘和录用阶段也被广泛运用。招聘中，使用计算机资料库和互联网络进行招聘广告和搜选应聘者，已经开始变得普遍。在筛选和测验过程中使用计算机化的手段也开始得到认可，而且取得了很好的效果。（4）招聘工作在企业人力资源的形成过程中的作用已经让位于筛选和录用工作。人力专家和部门经理在筛选上更加细致而审慎。在测验中，心理测验的地位越来越突出。优秀的企业普遍进行复杂的心理测验来选拔那些与企业文化相融的人。筛选和面谈的时间越来越多，花费越来越大。同时，筛选和面谈也越来越严格。（5）招聘和录用工作越来越下放到各个职能和专业部门。其职责和工作量，参照效率定员和岗位定员方法进行估算。为了使定员合理，可以在定员前采用工作抽样或工作日写实方法，对现有工作人员实际担负的管理工作或技术工作及其时间消耗情况进行调查研究，分析其工作量负荷情况，作为定员的依据。待条件具备后，可逐步采用技术测定法、要素分析法、典型比较法等更科学的方法制定科室定员。影响职责定员的主要因素有：①管理层次；②机构设置与分工；③工作效率。以上五种定员方法，在一个企业里是同时使用、互为补充的。应提高人员素质，一专多能，一人多职，少设或不设副职，简化业务手续，使常规工作程序化、标准化、规范化，并采用电子计算机进行管理等。(五)恰当人员核定1.恰当人员核定方法在录用中，应恰当核定必要人员。在企业内，雇用管理的出发点，首先是从必要人员的录用开始。为此，在企业内必须明确必要人员。也就是必须进行人员的核定。以下是恰当的人员核定的方法。（1）累计式方法（A法）这种方法是算出企业内各工种和各工作岗位的恰当人员，根据其累计数核定企业全体的人员数。（2）以企业核算为基础的方法企业最大的目的之一是追求利润。在核定恰当人员时，方法是以将来的利润为基础进行计算。也就是在将来企业核算的条件下，核定将来人员的总数。据此，对各部门和各职能进行人员分配，以确定工作岗位的人员。（3）恰当的人员总数计算式（B法）恰当人员数＝附加价值额是指：从销售额中减去原材料费和折旧费等以后的数额。简而言之，就是利润、利息、人事费的合计数。劳动分配率是指：人事费在附加价值