银行网点活动方案案例

银行网点活动方案案例【导读】这篇文档“银行网点活动方案案例”由三一刀客最漂亮的网友为您分享整理，希望这篇范文对您有所帮助，喜欢就下载吧！银行网点转型固化方案【第一篇】XX支行网点转型固化方案为保证网点转型升级，服务营销流程导入效果的长效化，导入后网点服务营销流程的持续落地并最终实现常态化，真正提高网点的整体营销能力和营销业绩，特制定本方案1、固化小组本网点成立以支行长为组长，其它全体人员为成员的网点转型固化小组，负责监督大堂经理保安、零售客户经理、高低柜员服务营销日志填写等完成情况，督促各岗位完成既定的工作目标。2、业绩通报周日召开晨会，晨会中各岗位员工汇报昨日业绩，今日目标；每周一、周五召开夕会，夕会前各岗位人员应提前做好对前一段时间工作的数据表格分析、发言准备，提出问题分享经验全员探讨，无特殊情况需全员参加。3、职责分工支行长：a.做好每日开门迎客工作；b.保持物理环境布局合理，厅堂内外清洁卫生干净整洁，普通高柜台摆放营销宣传折页，理财经理有独立办公区域；c.各岗位人员每日穿戴是合规，面部清洁有精神，需无佩戴耀眼明显饰品，衣物鞋子保持干净；d.每周2次周例会做好记录；e.检查大堂经理每日巡检不少于两次，各岗位人员工作日志填写完好；f.根据客户维护制度做好客户维护工作。零售客户经理：a.每日对存量客户进行梳理维护；b.识别转介时向客户递送名片并做自我介绍，正确运用折页、DM单等敏捷工具积极主动营销；c.客户开户时主动营销渠道类产品并将开户申请表和渠道类产品申请表叠加；d.每天对上一工作日非现场转介的客户进行及时跟进和联系；e.工作日志记录每日工作情况；f.根据客户维护制度做好客户维护工作。大堂经理及保安：a.每日主动询问客户“您好！请问你办理什么业务！”并引导客户办理业务，对未做到进厅迎接的客户，厅堂人员主动询问客户需求“您好！请问有什么可以帮到您的吗！”，对能够在自助渠道办理的业务，厅堂人员要主动分流；b.对有以下行为的客户大堂经理要主动识别：看营销展板的客户、关注利率的客户、阅读折页的客户、主动询问的客户等；c.收到柜面呼叫后及时到达柜面，向客户作自我介绍，引导客户离开柜台至零售客户经理经理处或VIP室进行跟进营销；d.每位大堂人员平均每天转介1名价值客户；e.在客户开户时主动营销渠道类产品并将开户申请表和渠道类产品申请表叠加。柜员：a.给客户办理业务过程中需做到：面带微笑热情亲切、起立迎接，并指示客户就坐、双手递送，若单手递送时需指示、提示客户业务办理时间，并提供相应营销折页、验钞时需提示客户、客户签字时需提示客户签字位置、办理完业务后需主动询问客户是否还需办理其他业务、站立送别“再见，请慢走”、上班时间不做与工作无关的事情；b.识别转介时进行一句话营销并递送敏捷营销工具、询问客户信息，填写客户服务卡，内容包括客户姓名和联系方式，并呼叫大堂经理引荐给零售客户经理；c.每位柜员平均每天转介1名价值客户；d.客户大额（5万元以上）走款进行挽留且使用相关表格，并记录完整；e.客户开户时主动营销渠道类产品.4、监督落实网点转型固化工作需按照固化实施方案执行，各岗位交接时由交接人员落实当前岗位责任，全员相互监督，支行长负总责，对未按照方案执行事项每次扣一分或罚款20元，通过现场检查或监控或看抽查。以上记录经全行员工会议讨论通过并执行。员工签字：XX支行2017年1月1日银行开展网点“行长坐堂制”活动方案【第二篇】银行2019年开展网点“行长坐堂制”活动方案为贯彻落实总省行“服务百姓至臻至境”服务提升主题活动要求，全面提升网点服务品质和营销能力，按照总行工作部署，营业部积极开展网点“行长坐堂制”活动，特制定本方案。一、活动目标以人民为中心、以客户为导向，突出服务管理“三个一”策略，进一步全面提升服务品质、服务效率和服务形象，巩固“金杯银杯不如客户口碑”服务提升活动的成效。二、活动内容及措施：（一）“行长坐堂制”主题活动1.活动目的：深化网点文明标准服务成果，强化网点服务质量管理，严格落实网点投诉处理首问负责制和支行行长最终责任制，进一步强化各层级服务管理的“主体责任”，提升服务品质与客户体验。2.活动内容及措施：（一）制定坐堂规定。进一步加强服务精细化管理，进一步提升文明服务水平，便于支行领导了解、掌握第一线工作情况，帮助基层部门和员工解决业务经营过程中的实际问题，最大限度提高工作效率，推动各项工作顺利开展，更好地拓展市场营销空间和水平。第一时间了解客户需求，及时帮助客户解决问题，推动全行服务工作向更高层次发展，倾力打造营业部全新的服务形象。（二）明确坐堂内容。一是接受业务咨询。解答业务咨询，宣传营销产品，维护和拓展客户资源。重点做好业务拓展、新产品介绍等方面的咨询工作。二是及时处理与客户纠纷和客户投诉。三是现场对网点营业秩序、业务办理情况及客户满意度情况进行现场调研和管理，并提出针对性建议。四是在对重要客户营销过程中，做好业务部门和网点协调工作。（三）严格坐堂要求。一是行长“坐堂”不能取代网点负责人、大堂经理、客户经理的工作职责，而是作为“首席经理”对现场客户需求给予当机处置，提高服务效率。二是行长“坐堂”统一着行服，准时到岗，无特殊情况不脱岗，不空岗，特殊情况自行调节。三是坐堂人员认真做好行长坐堂值班日志的记录工作。四是做好坐堂值班过程中发现问题的总结与整改工作。五是要正确处理好“坐堂”与抓好经营管理的关系，做到“坐堂”与日常管理工作两不误。三、活动要求（一）高度重视，加强组织领导。充分认识“便民服务三个一”推广活动对提升我行服务品质和营销能力的重要意义。本次活动中，分行成立行长坐堂制活动分管行长领导小组，各支行参照分行设立活动领导小组及办公室，确保本次活动严格按照方案落实到位。（二）精心部署，按时保质开展行长坐堂制主题活动。各支行根据本方案内容，因地、因时、因需制宜地制定本行的活动方案，丰富主题活动的内容、创新活动形式、细化活动方案、有序组织开展，营造全面提升网点服务品质的良好氛围。（三）持续培训，充分发挥内训师逐点传播辅导的作用。各支行要认清培训就是生产力的重要地位，利用内训师队伍开展逐点辅导和转培训工作，通过训练式、体验式培训，强化员工理念转型、服务转型和营销转型，引导员工增强服务意识、树立健康心态、提升营销技能。（四）加大宣传，营造全行提升服务品质的良好氛围。各支行要广泛动员，加大宣传，通过编发活动简报、动态等，及时报道和交流活动开展情况，积极营造主题活动氛围。同时，各支行要积极开展各种行内外宣传活动，让客户、社会各界人士参与体验和进行监督，扩大社会影响力，提升农行品牌形象。（五）及时总结，确保活动取得实质成效。为确保活动有序开展，营业部将定期通报各支行活动开展情况。各支行要加强信息交流，及时向分行反馈活动开展情况及问题，以便于全行推广借鉴成功经验，及时解决存在的问题。活动结束后，各支行要认真总结活动开展情况以及取得的成效、存在的问题，活动总结务于2019年11月上报市分行。银行网点转型解决方案【第三篇】银行网点转型解决方案纵观今天的金融市场，零售业务依然是银行业竞争的焦点，分支机构及网点是银行发展零售业务的重要渠道。传统的中国银行业网点普遍存在布局单调乏味、柜员管理僵化、产品销售能力不足、客户服务水平较低等问题；与此同时，随着中国加入后金融市场的全面开放，外资银行却加速了在中国的网点扩张。面对日益增加的高价值、复杂性产品的销售需求和期望更加便捷、人性化服务及良好体验感受的个人客户，中国银行业要想在新的竞争格局下取得优势，网点变革与转型势在必行。银行网点转型的主要目标是将传统的交易型网点，转变为建立良好客我关系及全面销售金融产品的客户服务及产品营销机构。银行网点转型涉及网点布局、业务流程改造、客户服务、营销策略、组织结构及员工培训等方方面面，可大致归纳为管理转型、业务转型、服务转型三个大的方向。管理转型目前，国内很多银行开始尝试建立以业务体系为中心的事业部管理体制，即按照客户类别划分业务单元，同时把相关的内部职能划归到同一事业部，真正实现以客户为中心的经营和资源共享。事业部制在行政管理上集中，体现垂直化、扁平化的管理理念，增强了总行对业务的管理职能。如何明晰在事业部制下的网点职能，加强分支机构的销售和服务功能，并建立与之配套的综合柜员制及客户经理制，同时制定出相应的网点及员工绩效考核管理办法，并具备相应的技术支持手段，是银行网点转型过程中需要首先考虑的问题。另外，网点的扁平化管理还体现在网点与柜员的关系方面，同一城市范围内，物理网点与柜员间应维持一种松耦合关系，如果需要，一个柜员可以以同一身份在任何网点工作，而不固定隶属于某个物理网点。类似的网点扁平化管理举措，可支持建立同城范围内的网点柜员移动机制，以保证在不增加人力成本的情况下，缓解部分网点周期性业务量增加时柜员资源紧张的问题。业务转型银行网点的业务转型可以从业务流程、经营品种、服务手段等多方面下功夫，可以考虑以下几个关键突破点。分离前后台业务-集中后台作业处理将网点业务过程进行前后台分离：前端受理业务并进行必要的业务处理，对于专业复杂程度较高、业务流程可标准化、时效递延性要求较低、并且有足够业务量的作业则上收集中处理，以提高作业效率、控制操作风险、降低整体作业成本。集中那些可以在后台处理的业务到分总行级的作业处理中心集中处理。一方面体现了先进的风险管控理念，另一方面可减少网点柜员的柜面工作量，使其有更多的时间服务客户。分离高低柜业务，提高网点作业效率综合柜员制的实施一定程度上提高了客户的满意度，但在银行网点业务品种日益丰富、业务量与日递增的新情况下也出现了新问题，最直接的表现就是引起社会各界广泛关注的“排队现象”。仔细分析网点交易，不难发现是可以将其更加精细化，大类上可以按高、低柜区分并从业务组织分离：以现金交易为标志的高柜作业可以更加规范化、标准化、高效率，而以客户服务为主的低柜作业则可以更加多样化、灵活化，以实现差异化的客户服务和销售。扩大业务范围，开展主动营销作为金融产品的主要销售渠道，银行网点必须由提供传统的存款、贷款业务发展到提供更加丰富多样的金融产品，如销售基金、保险、代办各类中间业务等，以增加不依赖于资本的费用类收入，从而使银行的收入结构和赢利模式发生质和量的变化。另外，由原来被动的处理客户业务请求变为将客户服务活动与产品销售结合起来，通过主动聆听、口头咨询、实况调查、业务关系培养等确定客户潜在需要，并就这些需求创新银行产品和服务，如为个人高端客户以及中小企业提供理财顾问服务等。改变网点布局，扩大自助业务比例网点布局的革新不仅体现在外部形式的变化上，更应体现在提供包括自助服务区在内的更多的服务手段方面，通过推动自助服务来替代全功能的网点，可以降低服务成本，提高客户满意度。银行的管理及业务转型，必然会引发组织体系的变革。服务转型作为银行向客户提供面对面服务的主要场所，银行网点在其转型过程中需在服务方面改善的地方有很多，我们建议特别重点关注以下方面：提供差异化服务，关注高端客户科学细化柜面业务，为高端客户提供额外的增值服务，为低端客户提供高效的常规服务；为方便客户的习惯以及业务的灵活性，尽可能提供“一站式”的服务。针对不同客户群提供差异化的服务和销售，比如：客户、金卡客户。提供人性化、专业化、主动式的高效服务，提高客户满意度充分利用各类银行柜面和设施，合理引导客户，分流业务，提升客户体验，采取如免填单处理、综合账户管理、统一签约、理财服务等具体举措，对客户提供针对客户自身的全面服务、而不是针对单个账户的帐务服务；另外，银行还需要提供更为积极主动的客户服务和销售，提高客户满意度。为客户提供多样化的选择，改善客户体验全面提供包括高柜、低柜、自助设备、各类电子渠道、电话银行、网上银行、手机银行在内的手段，为不同需求层次的客户提供多样化的选择。银行网点转型过程中的各项措施要落实到实施层面，必然依赖于银行的大力支持。从网点系统、自助设备系统的改造，到支持业务集中处理中心的应用系统建设，从统一的客户信息，到统一的金融产品管理体系建立等，均对银行的支