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内部资料注意保存2003年第2期（总第17期）上海盛高咨询有限公司东盛高咨询有限公司《盛高管理内参》编辑部山主办网址：邮箱：sgc@singold.comz盛高观点企业竞争力获取的大门—招聘与面试曾经在一家企业的管理咨询服务中遇到了这样一个问题：企业老总对人力资源管理较为重视，经常给员工提供内部与外部的培训机会，并且对于人才的渴求往往给予优厚待遇的承诺，甚至明知道目前的岗位没有空缺，也要将看重的人招至麾下，美其名曰“进行人才储备”。但当人才真的进入公司之后，往往不超过两周或三个月便拂袖而去。于是，一方面当所谓的人才真正上岗时发现与岗位的匹配性较差，总在不断的调整当中；另一方面企业内部的人员积极性不高，对新进人员不能包容。昀终导致虽有较多的培训和较多的人才选聘，但是企业的人力资源管理始终不能有效的满足公司经营的需求。这种情况关键的原因在于企业对于招聘面试工作做得不够到位，人力资源管理并非仅是培训、考核等大家认为技术性较强的工作，高层管理人员认为招聘是简单、事务性的工作而往往授权基层的管理人员代劳，甚至连面试也是仓促上阵，没有面试技巧，了解的信息寥寥，仅凭主观印象给予判断。一位资深的人力资源管理专家说：“一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38％；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66％。也就是说，工作做足了才刚刚及格”。一、有效的招聘与面试将是企业获取竞争力的大门，这主要体现在以下几个方面：1、降低成本支出。招对了人可以降低公司成本，进来以后不用对他再进行培训。2、能吸引到合格人选。如果你的招聘做得非常专业，自然会吸引合格的人选。3、降低流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预览来降低流失率。4、创建一支文化更加多样的队伍。虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在帮助公司创建一支文化更加多样的队伍这一点易被忽略。二、科学的招聘流程应该遵循以下方式：步骤1：识别工作空缺工作职位是否空缺由部门经理确定。步骤2：确定如何弥补空缺■招人是昀简单方式，但成本高。因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。如果一个新员工的工资是5000元，假设这是一家独资企业，那么他的人力成本至少是5000°（1+34%）=6700元，这34%是他的福利、保险、公积金等，所以，为了减少成本，一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。■应急职位、核心职位的招聘方法不同。应急职位就是这个职位是临时应急的，一般3个月、6个月或更长一些，但一段时间后这个位置就没有了。这样的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去，这是很省钱的办法。核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两种办法。两种误区：①财务职位当成应急职位。专家认为，财务工作是公司的重要职位，掌握内容比较多，因此不要当成应急的职位。②核心职位直接使用外部招聘。核心职位空出来时，应该让内部的员工提前三天到一周的时间知道情况，并先让他们来应聘，如果没有合适人选，再到外面招聘。（下转第7版）出版日期：2003年2月20日上海公司地址：上海市漕宝路82号光大会展中心E座2401室（200232）电话：021-64325820山东公司地址：济南市经四纬三路恒昌大厦23层（250001）电话：0531-7910736●管理论坛第2版家族化与职业化为什么中国绝大多数创业企业在快速发展三五年之后都会不约而同地遇到前所未有的困难：业务放缓、机制不顺、队伍涣散、资金紧张？----为什么中国绝大多数明星企业都是“各领风骚三五年”？----为什么中国上市公司的业绩像“王小二过年，一年不如一年”？----为什么那些优秀的职业经理人高调“空降”到中国企业，经短暂“蜜月”之后又总是“卸甲归田”？----对于中国企业，这些问题有时是近乎宿命般的谶语，没有谁能够逃脱。对中国企业发展战略的研究很多，不幸的是这些研究或为完全的案例纪实，或为西方MBA管理教条的中国演绎，切合中国企业管理实际的不多，很难与中国本土企业家产生共鸣。----成功的企业是相似的，而失败的企业也是相似的。总结这些相似的经验和教训，我们发现，企业的成长是有阶梯的，而在不同的阶梯上，尽管其有效运行的内在逻辑没有改变，但由于约束条件的不同，企业的外在治理明显呈现出家族化管理、半职业化管理和职业化管理这样一些阶段性特征。这就是企业有效成长的基本规律（图1）。家族化管理----盛高公司案例研究表明，大凡成功创业的企业在其昀初发展的三至五年中都采取了相似的管理模式，其基本特征是：---—完全的销售导向；---—以血缘或哥们儿义气为纽带的运营团队；---—强有力的“一把手”与产权和控制权的高度统一；---—“一管到底”的运营方式与明确的责权利体系；---—创业激情和远景为主要激励手段；---—机会主义路线；---—感性决策；---—有限资源的相对集中使用；—“快速进退”的竞争策略和风险控制……我们将具备上述这些基本特征的管理模式称为“家族化管理”。需要指出的是，“家族化管理”与我们通常所说的“家族企业”是两个不同的概念。根椐美国著名学者丹尼斯·杰弗博士的定义，“家族企业”是指由一位或数位家族成员所拥有和控制的企业，血缘、工作和所有权这三种共同体构成家族企业的精髓。很明显，“家族企业”是对企业的产权性质和控制权结构所作的静态界定，而“家族化管理”则是对企业成长初期一种有效运营管理模式的概括，是阶段性的、动态的，二者不能混淆。在企业成长的早期阶段，“家族化管理”模式不仅仅适用于“家族企业”，也适用处于这一发展阶段的所有企业。----“家族化管理”之所以成为企业早期发展阶段的一种有效管理模式，有其内在的适用逻辑（图2）。我们用“利润”这一财务指标来作为衡量企业管理绩效的标准，而利润又是收入扣减成本费用后的净结果。由此分析，一种管理模式之有效与否，关键要看在其他条件不变的情况下，这一模式是否会有利于企业营业收入的提高和成本费用的有效控制。图2显示，在家族化管理模式下，完全的销售导向，以远景、激情和两权合一为核心的激励约束机制，以及机会主义的业务路线和在此基础上的资源相对集中使用，都是营收增长的强大推动力，而较短的管理半径、产权和控制权的高度统一，则大大减少了企业的“信息不对称”，从而在较低的“监督成本”基础上使企业的“代理成本”·完全的销售导向·有效的激励约束机制·资源的相对集中使用·机会主义业务路线相对高收入收入max-成本费用min=利润max·产权和控制权统一·管理半径短·感性决策·快速进退的竞争策略相对低成本大企业规模小短企业寿命期长家族化管理半职业化管理瓶颈阶段（综合症）职业化管理未消除瓶颈衰败●管理论坛第3版得到了控制，再加上感性决策和快速进退导致的低“决策成本”和“转换成本”，企业成本费用控制的总效应非常明显，甚至可以说是处于一种“绝对低成本”的运营状态之中。由此看来，对于处于早期发展阶段的小企业来说，一些经典的MBA教条并不适用。比如：试图通过岗位职责界定和授权分工模式来管理企业，通常会得不偿失；而责权利简单明了、总经理一管到底的“派活制”却使之效率倍增。再如：专注于某一领域的业务拓展和理性分析决策，通常会使企业过早夭折；而“见缝就钻”的机会主义业务路线和“拍脑袋”式的感性决策模式，却昀终让企业建立起了竞争优势，完成了原始积累！----职业化管理----“职业化管理”是企业发展到一定规模、进入成熟期后的一种管理模式。其基本特征是：----—多业务单元和行业领先战略；----—明晰、开放的股本结构和多层级组织结构；----—所有权和经营权分离与适度的授权、分权体系；----—职业化的管理班子和制度化决策、控制体系；----—一揽子薪酬结构和激励安排；----—明确的职责边界与责权利体系；----—资源聚合效应与品牌经营；----—以强化和构筑门槛（如规模）为特征的竞争策略；----—系统化的全程风险管理……----很显然，“职业化管理”不同于“家族化管理”。在职业化管理阶段，企业的规模扩大了，管理半径加长了，“信息不对称”的问题变得突出了，这时如果继续沿用家族化管理模式，企业便容易形成“主营空心化”，并且导致高昂的“监督成本”和“管理成本”。而职业化管理模式恰好弥补了这一缺陷。在这一管理模式下，基于资源相似性而建立起来的多个业务单元使企业的核心资源得以共享或转移，从而使其市场份额得到扩大，再加上基于门槛形成的高端价格的作用，营收的增加便水到渠成。与营收增加相辉映，在职业化管理模式下，多层级组织结构导致的“信息不对称”问题在合理的委托代理和激励安排下得到了控制，从而抑制了代理成本的增长，较高的固定费用则通过规模经济得到了分摊，而因层级结构而抬高的管理成本又从因专业、精细管理中获得的成本节约而得到弥补，成本费用的控制效应同样突出。这就是职业化管理模式适用于具有一定规模的成熟企业的基本逻辑（图3）。·基于资源共享/转移的市场份额·基于门槛的高端价格·责权统一的一揽子激励体系·资源聚合效应相对高收入收入max-成本费用min=利润max·基于委托代理的良好运行机制·规模经济与固定费用控制·管理半径范围内的专业，精细管理·系统化全程风险管理相对低成本值得注意的是，与家族化管理模式下企业运行的“绝对低成本”不同，职业化管理模式下企业的成本费用控制效应是相对于其时的企业规模而言的，是有条件的。通常，随着管理半径的扩大和职业化管理的导入，层级委托代理的客观存在必然会使代理成本和管理成本大大提高，而官僚主义和政治斗争也必将伴随而至，其结果自然是总成本的增加，这就需要一定的财务基础来消化，而能够长期、稳定地提供这一财务基础的只能是那些具备一定规模的成熟企业。这一分析同时也表明，对于成熟企业的财务管理，“固定费用”的监督和控制显得尤为重要。我们可以从联想集团的发展脉络中看到这种演变的轨迹。联想集团在1994年成立事业部，事业部成立之初，更多是针对事件的管理，管理不可能很全面，只能是抓重点，先销售、后市场，接着是产品、研发和管理，一块接一块地把“木桶的木板”都补长，逐步完善管理的各个板块；从1994年这种昀简化的事业部架构，经过其后两年的横向发展，从1997年开始实施分层次管理的体制，管理方式因应着企业发展阶段的不同而变化。企业自创办开始，其成长过程呈现出明显的阶段性，对应其发展的不同阶段，企业的管理模式也各不相同。通常，家族化管理模式适用于企业的早期发展阶段，以管理的绝对低成本见长；而职业化管理模式则适用于企业发展到一定规模后的成熟阶段，以管理上的相对低成本见效。每一种模式不一定都那么先进，但是各有其适用范围，绝不可错用、套用。●案例回眸第4版岗位价值评估实例一、背景A公司是一家股份制的高科技公司。目前，很多管理上的问题暴露得比较充分，并且成为公司进一步发展的障碍。其中，人力资源管理职能上的缺位，导致目前人力资源管理非常混乱，员工的士气低迷，不满意倾向增加，一些优秀的员工逐步流失。同时，经过五年的发展，公司正由初创期向成长期转变，而新的领导层还没有形成一个核心，在员工中的威信不高。公司需要一种科学的方法来衡量岗位之间的价值，从而确定一个公平合理的并对员工有良好激励作用的薪资结构。2002年12月，员工调查问卷显示，50%以上的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。究其深层次原因，员工对薪酬普遍的不满是现有薪酬结构不合理、不透明的结果。公司需要一种更为科学的方法界定薪酬体系，以提高员工对于收入水平的满意度和收入分配的公平感，实现更充分的激励作用。经过充分的讨论，A公司与盛高咨询达成共识，即目前最适合公司的工资改革方案是职务职级工资制。确立职务职级工资制需要岗位价值评估这个有利的支持工具，因为岗位价值评估可以衡量出管理职务系列各职级的排序和量化差异，并将之对应到其他职务系列相应的职级，从而确定不同岗位的相对价值。二、岗位价值评估实施的步骤1、岗位价值评估方法的选择——评分法岗位价值评估