第3章,员工招聘与甄选

章目录上一页下一页节目录人力资源管理第一节员工招聘第二节员工甑选第三章员工招聘与甑选鸡泽人才网章目录上一页下一页节目录人力资源管理教学目的与要求通过本章的教学，了解员工招聘的渠道与来源，掌握人员甄选的基本标准，学会人员甑选的基本方法以及进行成功面试的基本技巧。以便将来能较好地进行实际的人员选聘工作。教学重点与难点员工招聘的主要渠道与方法、员工甑选的标准、流程与方法。授课方式：理论讲授、案例演示与分析相结合；教师与学生互动式教学，课堂模拟招聘与选拔的过程授课时间：6课时章目录上一页下一页节目录人力资源管理第一节员工招聘（一）员工招聘含义定义招聘是组织以发现和吸引潜在雇员为主要目的而采取的所有行动的总称。教科书：在组织总体规划下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适人员来填补这些职位空缺的过程。包括招募、甄选和录用。P189章目录上一页下一页节目录人力资源管理西门子招聘工作的一般招聘流程问：能否简单介绍一下西门子公司的招聘体系？答：西门子的招聘流程与其他公司大致一样：发布招聘信息→筛选简历→面试→进入试用期。前两步在西门子ATS(administrativeterminalsystem)系统进行。人力资源部淘汰掉不合适的人选之后，把认为合适的人选的情况发送给人员需求部门，并与部门经理进行讨论。面试：根据职位不同，采取不同方案。面试最长2个小时，可能需要进行2～3次，有的人会经过更多的面试考察。人事部重点考察能力部分，业务部门考察经验和知识部分。试用：西门子一般和员工签订3年合同，按我国《劳动法》，最长有6个月试用期，我们会在这6个月中进一步考核一个人。直到试用期结束，招聘工作才算是完成。案例：与西门子人事部对话人员如何招聘章目录上一页下一页节目录人力资源管理问：西门子的招聘计划是如何确定的呢？答：西门子每年都有一个预算，每年的五六月份，根据上一年的业务状况和明年业务发展的需求，各个业务部门就开始考虑预算。问：西门子倾向于招聘刚毕业的大学生还是社会上有工作经验的人？答：简单来说，我们招聘的人员大致分为三种：学生、manager(中层管理人员)、professional(专业人士)。三种人员的侧重点不同问：你们进行简历筛选时有什么标准吗？什么样的简历更能吸引你们的目光？答：这要根据职位要求来定。筛选简历时，主要看应聘者的情况是否符合这些要求。过于简单或过于复杂，都不是有效的简历。章目录上一页下一页节目录人力资源管理面试原则：MoreEyesPrinciple问：西门子的面试有什么原则吗？答：西门子面试的时候遵循的是“moreeyesprinciple”，更多的人从不同角度去看一个人，大家交换不同的看法，最终形成一个共同的结论。问：西门子面试时一般会问什么问题？有没有设定固定的问题？答：有一些固定的简单问题，譬如：为什么想来西门子工作？都是常规问题，基本上问及每一位应聘者。问：西门子主要希望通过这个问题了解什么？答：我想这和应聘者换工作有很大关系。我们要考虑应聘者是不是盲目地来到西门子章目录上一页下一页节目录人力资源管理问：应聘者很可能会在回答问题的时候不自觉地美化自己，面试的时候如何有效地辨别他们的实际能力？答：我知道现在每一个人都会去准备面试，在面试的时候尽量展示自己最美好的一面。谈到识别，这涉及到面试的技巧和方法。话又说回来，通过这些面试的方法、技巧并不能百分百之说明这个人合适这个职位，所以会有些人在试用期时被淘汰。问：西门子招聘的时候会不会考虑应聘者的文化理念是否符合公司的文化和理念？答：有句老话说，是金子放到任何地方都会闪光的。一个优秀的人才在日本公司、美国公司很优秀，他来到西门子以后，尽管公司文化有所不同，但也会很快适应这个环境，甚至在小范围内改造环境。章目录上一页下一页节目录人力资源管理灵活多变的面试技巧问：刚才您提到，面试的技巧很重要。您有什么好的方法和经验吗？答：我觉得面试的时候很难去讲一些理念性的东西，只能从他过去的经验和行为去推测，将来他在类似的环境下会怎样做。问：除了一对一的面试，西门子还有没有现场模拟、小组讨论等方式？答：我们在时间比较紧张、应聘者比较多的时候会采用这样的形式。不久前给一个业务部门招聘销售人员，一共是24个应聘者，我们分两天进行了两场招聘活动，一组12个人。活动包括向他们介绍西门子公司、做一份问卷调查、英文演讲、小组讨论、角色扮演，最后是和每一个应聘者进行单独交流。章目录上一页下一页节目录人力资源管理问：您觉得招聘对整个人力资源工作，甚至对公司而言，有多大意义？答：人才的重要性使招聘举足轻重，所以面试的时候，如果我看到一个特别优秀的人，自己都会特别兴奋。有时候一天面试七八个人，都没有遇上合适人选，就觉得特别沮丧。我们常说的一句话是：人力资源管理怎样才算做得比较好？——就是把合适的人放到合适的位置上。第一步就是要招到合适的人。我们在做招聘时，更多的是考虑这个人在公司的长远发展。考虑人才长远的发展，也许就是招聘的意义所在。章目录上一页下一页节目录人力资源管理（二）招聘的目的根本目的：配置企业人力资源。对于现有企业而言，有如下主要目的：第一，树立组织形象第二，保证组织人力资源供需平衡第三，降低受雇佣者短期内辞职的可能性第四，履行企业的社会义务第一节员工招聘章目录上一页下一页节目录人力资源管理（三）招聘程序P194人力资源计划；职务说明书招聘计划:①②时间；岗位；人数；任职资格招募；了解市场；发布信息；接受申请甄选；初选；笔试；面视；其它测试录用；作出决策；发出通知评价：成本；应聘录用比率；方法第一节员工招聘转13页丰田招聘程序招聘广告视频章目录上一页下一页节目录人力资源管理招聘产出“金字塔”接受雇佣的新员工被录用后实际入职人数比例（3；2）面试后被录用人数比例（4:3）参加面试的人数比例（6:1）招聘吸引的应聘者120020015010050转11页章目录上一页下一页节目录人力资源管理（四）招聘原则P192因事择人公开择人竞争择人用人所长第一节员工招聘能岗匹配章目录上一页下一页节目录人力资源管理原因：能级区别专长区别不同系列、层次的岗位对能力有不同要求人的能力岗位要求的能力匹配人得其职职得其人能岗匹配原则第一节员工招聘章目录上一页下一页节目录人力资源管理（五）招聘渠道与方法P2001、内部招聘渠道与方法P200-2022、外部招聘渠道与方法P202-205（1）互联网招聘。网上招聘求职版。（2）广告招聘。借助各种媒体。（3）外出招聘。招聘者和应聘者直接见面交流，这是一种初步筛选机制。可以很好的宣传企业的自我形象。（4）就业服务机构招聘。含企业、政府各种中介。（5）员工推荐招聘。（6）关系网络推荐。特别是重要岗位的招聘。第一节员工招聘章目录上一页下一页节目录人力资源管理（六）尝试新型人才招聘方式1、人才租赁用人单位与人才之间不存在隶属关系，而是有偿使用关系，即用人单位与人才出租机构签订租用契约，人才薪酬福利社保由人才出租机构负责。这种招聘方式是方便快捷，节约成本，有利于应对市场变化。缺点是不利于组织长远目标实现，人才缺乏忠诚度，难以实现高端人才招聘。2、招聘外包与离岸经营。外包注意：保留最终录用决定权，谨慎选择承包商。最好采取招聘项目制。离岸经营是由外国供应商完成原本由公司员工完成的那些服务。第一节员工招聘章目录上一页下一页节目录人力资源管理组织内部人推荐公司网站职位公告板报纸期刊招聘广告直接外部搜索重新雇用以前的员工就业服务机构校园招聘招聘会将临时员工转为正式员工其他来源通过相关招聘渠道雇佣的员工所占的百分比30哪种招聘有效？杰瑞所做的招聘雇用情况调查。问：表格数据能带来什么启示？章目录上一页下一页节目录人力资源管理各种招聘活动所产生的结果（调查表）资料来源：雷蒙德.A.诺伊.人力资源管理基础（刘昕译）[M].北京：中国人民大学出版社，2001.问：表格数据能带来什么启示？章目录上一页下一页节目录人力资源管理（一）员工甄选涵义p2051、定义指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分其人格特点、知识技能水平，预测其未来工作效果，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。第二节员工甄选章目录上一页下一页节目录人力资源管理2、员工甄选应把握的要点评价应聘者知识、能力和个性等；预测应聘者未来业绩。以空缺职位的任职资格条件为依据由人管部门和直线部门共同完成；直线部门最终决策。第二节员工甄选章目录上一页下一页节目录人力资源管理（二）员工甑选（选拔）的科学指标p2231、信度同一测量工具或两个同质性工具对同一对象重复施测所得的测量结果应该保持一致。即测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性。测量信度的方法：再测信度（检验法）：同一工具对同一对象进行两次施测的结果相关度。复本信度：两个同质性工具对同一对象施测的结果相关度。分半信度第二节员工甄选章目录上一页下一页节目录人力资源管理甄选工具的信度测试信度的影响因素被测者的因素影响信度的因素主测者的因素其他干扰因素实践测试情景因素测试内容方面因素可靠性HumanResourceManagement第六章人力资源获取后的录用章目录上一页下一页节目录人力资源管理2、效度效度：一个测验到底在多大程度上测量了要测的东西。人员选拔中，效度指应聘者的测试成绩与今后的实际工作绩效之间的相关度。第二节员工甄选章目录上一页下一页节目录人力资源管理甄选工具的效度测试效度的影响因素有效性或正确性影响效度的因素测试组成方面因素被测者反应方面因素测试实施方面因素HumanResourceManagement第六章人力资源获取后的录用章目录上一页下一页节目录人力资源管理效度检验的方法预测检验法（效标关联效度）：将应聘者在被雇佣之前的测试分数与被雇佣之后的实际工作绩效进行比较，以两者相关度说明测试方法效度。预测效度：对录用员工分阶段测试；同步效度；在现有员工中测试。内容检验法（内容效度）：将测试内容与实际工作成绩进行比较，两者相关度高，说明这种测试方法效度高。构想效度：测试构想符合实际需要的内容。第二节员工甄选章目录上一页下一页节目录人力资源管理效标关联效度：一种基于测试分数与实际工作绩效分数之间存在显著相关性而得出的结论的效度指标。这是一家公司对销售代表进行的两种测试分数所绘制的图。相关性0.9章目录上一页下一页节目录人力资源管理效标关联效度：一种基于测试分数与实际工作绩效分数之间存在显著相关性而得出的结论的效度指标。这是一家公司对销售代表进行的两种测试分数所绘制的图章目录上一页下一页节目录人力资源管理020406080100分数最高的20%：57-64分分数次高的20%：51-56分分数中等的20%：45-50分分数次低的20%：37-44分分数最低的20%：11-36分9784715529在百名被评价者中被评为“高绩效者”的概率；每一个测试成绩组中的高绩效者所占的百分比期望图：测试分数与工作绩效（校标）之间存在相关性章目录上一页下一页节目录人力资源管理3、普遍适用性在某一背景下所建立的人员甑选的效度同样适用于其它情况的程度。外部效度：某一研究情景及被试群体所得的结果，能够普遍推广到其他场景或总体中去的程度。具有相当外部效度的测试结论才能被普遍推广到其它情景及总体之中。章目录上一页下一页节目录人力资源管理（三）员工甄选的标准、原则与依据1、甄选标准P206-207，共7条甄选标准。主要是保证甄选程序公平公正透明，保证甄选到合适人才。注意能岗匹配：2、甄选原则p206因事择人，任人唯贤，公平竞争，不求全责备。全面衡量以下能力：能力顺应原则——入门能力能力互补原则——适应能力能力发展原则——发展能力能力岗位需求——低绩效能力岗位需求——低动机能力=岗位需求——匹配能力种类能力水平能力发展章目录上一页下一页节目录人力资源管理3、甄选依据：基本生理、性别特征性别、年龄、身高、健康状况、体能等；知识、技能、能力特征知识——普通/专业；技能——一般/特殊；能力——运用知识技能进行思维判断推论